">
Прикладные науки Социология
Информация о работе

Тема: Связь типа организационной культуры и организационной эффективности.

Описание: Влияние типа организационной культуры на эффективность. .Характеристика объекта исследования. Анализ культуры предприятий. Основная область деятельности. Основные экономические цели. Наличие особых ценностей и норм. Кадровая политика. Принципы найма персонала.
Предмет: Прикладные науки.
Дисциплина: Социология.
Тип: Курсовая работа
Дата: 27.08.2012 г.
Язык: Русский
Скачиваний: 18
Поднять уникальность

Похожие работы:

СВЯЗЬ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

Курсовая работа по дисциплине «Социология управления»

2012

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ3

ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ6

1.1. Понятие организационной культуры6

1.2. Сущность организационной эффективности10

1.3. Влияние типа организационной культуры на организационную эффективность15

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ...19

2.1. Характеристика объекта исследования19

2.2 Программа социологического исследования на тему «Анализ организационной культуры предприятий»20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ26

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ27

Приложение 1………………………………………………………………….29

ВВЕДЕНИЕ

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Эффективность менеджмента – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации путей роста экономической эффективности управления.

Организационная культура возникает и развивается по законам, схожим с законами развития культуры человеческого общества, группы людей, каждого отдельно взятого человека. Она представляет собой часть культуры нации, региона, государства, общества

Исследования в области организационной культуры имеют довольно

долгую историю. Отталкивались от поиска и анализа закономерностей создания общих ценностей, понятий, правил и норм поведения персоналом в процессе своей деятельности в организации авторы акцентировали внимание на влиянии организационной культуры на эффективность деятельности организаций. Организационная культура воспринимается как самостоятельный объект исследования, разрабатываются модели ее формирования, предлагаются методики оценки, проводится классификация типов культу. Говоря о степени изученности темы, стоит отметить, что, несмотря на множество изысканий в области управления изменением организационной культуры, тема остается одной из самых сложных, требующей дальнейшего изучения

Цель курсовой работы: рассмотреть связь между типом организационной культуры и организационной эффективностью.

Цель работы определила задачи:

дать определение организационной культуры;

рассмотреть сущность организационной эффективности;

определить влияние типа организационной культуры и организационной эффективности;

составить программу исследования.

Объект курсовой работы – организационная культура и организационная эффективность.

Предмет – связь типа организационной культуры и эффективности организации.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе раскрывается определение организационной культуры и сущность эффективности организации, влияние типа оргкультуры и организационной эффективности и методы изменения организационной культуры. Во второй главе проанализирован опыт проведения исследований по данной проблеме, а также представлена программа социологического исследования на тему: « Анализ организационной культуры предприятия». В приложении представлен инструментарий программы исследования.

ГЛАВА 1. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. Организационная культура не просто является составным элементом организации, она является основой организации, определяющей ее философию: ее ценности, ее цели, ее облик; полностью влияет на внутреннее устройство: на характер взаимоотношения внутри коллектива, между рабочими и начальством, и на характер взаимодействия с потребителями, конкурентами, деловыми партнерами. Поэтому организационная культура непосредственно влияет на организационную эффективность.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям. Но не смотря на это, не стоит полагать, что культура неизменна, мало того есть способы управления организационной культурой, которые мы рассмотрим в этой главе.

Понятие организационной культуры

Существует множество определений организационной культуры. К примеру, О.Г. Тихомирова в своем труде «Организационная культура: формирование, развитие и оценка» объединила определения в три группы. В первую группу она внесла определения-характеристики деятельности организации и ее членов; во вторую - определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры; в третью попали определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию.

Рассмотрим авторов и определения, попавшие в ту или иную группу:

Д.Олдхэм: методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации[5, c. 109].

Э.Шейн: коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления[8,c. 336].

Б.З.Мильнер: представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельности.

К.Сил и Д.Мартин: ценности организации (ядро культуры) определяют философию, миссию организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда (формы культуры) передают ценности; для поддержание культуры формируются правила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и т.д.

Р.Холл: положения, понятия и ценности, которые создают опору для действия.

Определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры(2-я группа):

Д.Хэмптон: понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и неформальные обычаи.

Д.Гибсон, Д.Иванцевич: признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации.

Р.Дафт: набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации.

Д.Ньюстром и К.Дэвис: набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, норм

Ф.Лютенс: наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климат.

Н.Лэметр: система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами

Определения, отражающие характер воздействия компонент на организацию

К.Камерон и Р.Куинн рассматривают то, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации[7, с. 13].

Р.Гриффин: набор ценностей организации, которые помогают ее членам понять, для чего была основана организация, как она работает, и что для нее важно.

П.Вейлл: система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию. [7, с. 13].

Ф.Харрис и Р.Моран: осознание работниками себя и своего места в организации; способы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведение, верования; организация питания, обучения и развития; отношение ко времени; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.; ценности организации, трудовая этика и мотивация.

Д.Элдридж и А.Кромби: уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. [7, с. 15].

Определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию(3-я группа)

М.Мескон: атмосфера или социальный климат в организации

Э.Джакус: образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими” [7, с. 12].

Из определений мы видим, что обязательным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации.

Сама Тихомирова О.Г. дает такое определение: «Организационная культура — это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации»[7, с. 12]. При этом идеологию управления она раскрывает, как система взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации (то есть с моральными принципами, нормами, правилами организации, связанными с поведением организации, отношениями с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т.п.). Исходя из определения, можно сказать, что организационная культура пронизывает все сферы организации мало того, является основой организации. Она определяет развитие и успешность организации, характер взаимодействия с внешней средой и внутреннюю среду, оказывая влияние на эффективное функционирование организации.

Таким образом, под организационной культурой мы будем понимать систему взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации и должна быть воспринята всеми членами организации. Организационная культура объединяет такие понятия, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса. Есть авторы, которые выделяют типы организационной культуры. Рассмотрим, какие существуют типы организационной культуры.

Сущность организационной эффективности.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления – составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

Управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

Характера управленческого труда;

Эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории. [12,c108-116].

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. [12,c108-116].

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причём обеспечивает его достижения на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идёт о внешней эффективности, во втором – о внутренней.

Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя – экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность. [12,c108-116].

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причём они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития её в будущем.

Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от неё в сторону, а результативное – неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой.

Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определённый компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место её стабилизация и даже обратный процесс.

Сама экономизация управления достигается несколькими способами:

1) снижение затрат при тех же результатах;

2) увеличение результата при меньшем росте затрат;

3) увеличение результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);

4) уменьшение результата при ещё большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.

Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.

На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.). [15,c. 270].

Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.

Эффективная управленческая деятельность должна быть своевременной, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.

Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом. [15,c. 272].

Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. [15,c. 277].

1.3. Влияние типа организационной культуры на организационную эффективность

Одной из актуальных проблем современной организации является проблема ее эффективности, т.е. «степени, в которой организация достигает своих целей» [1, с 690] и которая, как известно, может трактоваться различным образом. Так, в рамках ресурсного подхода организационная эффективность определяется по тому, насколько успешно организация приобретает и использует ресурсы, необходимые для собственного функционирования. С точки зрения процессного подхода, результативность компании измеряется «внутренними» показателями, такими как отсутствие конфликтов, удовлетворенность персонала, его приверженность собственной организации, степень доверия между работниками и менеджментом и др., а с точки зрения целевого, – желаемыми результатами деятельности: прибыльностью, ростом доли рынка, отдачей прибыли на инвестированный капитал и т.д. [1, с. 2]. Вместе с тем, данные многочисленных исследований (В. Сате, Д. Денисон, В. Нил, Т. Питерс, Р. Уотерман, Т. Парсонс, К. Камерон, Р. Куинн и др.) свидетельствуют о том, что результаты деятельности предприятия в значительной степени зависят от его культуры ? «набора базовых допущений, ценностей, предпочтений и норм, которые определяют трудовое поведение персонала, обеспечивают конструктивное взаимодействие в коллективе и способствуют успешному функционированию организации во внешнем контуре» [3, с. 18]. Так, согласно взглядам В. Сате, именно организационная культура влияет на характер принимаемых решений, выбор механизма контроля, степень кооперации между людьми и структурными подразделениями, содержание коммуникаций, тесноту эмоциональной связи работников с организацией и т.д. [4,c. 26]. С точки зрения Д. Денисона и В. Нила, прослеживается связь оргкультуры с такими важными характеристиками деятельности предприятия как прибыльность, удельный вес компании в обороте рынка, качество продукта или услуги, рост продаж, инновации, удовлетворенность работников и т.д. [5, с. 118].

По мнению Т. Питерса и Р. Уотермана, среда в целом и отдельные области деятельности в частности претерпевают естественную эволюцию, при которой нестабильность условий хозяйствования усиливается, и поэтому на каждом ее этапе в стратегии предприятия должен присутствовать следующий адекватный уровню внешней нестабильности набор факторов успеха:

– вера руководства фирмы в свои действия,

– поощрение руководством проявления сотрудниками самостоятельности в принятии решений,

– отношение к людям как главному фактору повышения производительности и эффективности,

– ориентация на активные действия,

– близость к потребителю, автономность и предприимчивость,

– простота структуры и немногочисленность штата управления,

– оптимальное сочетание дисциплины и свободы действий,

– соблюдение требования не выполнять работу, с которой не знаком и т.д. [16].

Анализ перечисленных характеристик дает основания считать их отражением личных представлений менеджмента относительно истины, времени, пространства, природы человека, а также роли последнего в деятельности организации ? категорий, вокруг которых формируются базовые допущения, ценности и нормы, составляющие суть феномена организационной культуры.

Согласно положениям Т. Парсонса, чтобы существовать и развиваться, любая социальная система должна уметь приспосабливаться к условиям внешней среды, реализовывать поставленные цели, объединять свои части в единое целое и добиваться признания со стороны других систем, а наиболее важными средствами решения указанных задач способны выступать ценности и верования культуры. То же самое касается и организационной системы: если ценности организации помогают последней интегрироваться, адаптироваться, взаимодействовать с партнерами в рамках закона и достигать желаемых результатов, значит, они влияют на нее в направлении успеха [16].

В соответствии с результатами исследований Р. Куинна, Дж. Рорбаха и К. Камерона, компании отличаются друг от друга типом организационной структуры (гибкая или стабильная) и основным направлением, фокусом деятельности организации (либо внутренние процессы, либо внешние вызовы), которые, в свою очередь, являются главными критериями организационной эффективности при условии, если они отвечают требованиям окружающей среды. По мнению авторов, преобладание в организационных процессах того или иного вида ориентации (на внутренний фокус и гибкость структуры; на внешний фокус и гибкость структуры; на внешний фокус и структурный контроль; на внутренний фокус и структурный контроль) определяет тип организационной культуры (клановый, адхократический, рыночный и иерархический), а правильное соотношение доминирующих культурных ценностей, используемой стратегии и организационной структуры и особенностей окружающей среды способствует максимальной эффективности предприятия [16].

Однако, несмотря на то, что вышеизложенные концепции сформировались на основании анализа результатов исследования зарубежных компаний и фирм, с определенной долей вероятности можно полагать, что выявленная специалистами связь между культурой и эффективностью организации является характерной и для отечественных организаций в сфере торговли, финансов, производства или услуг.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура не просто является составным элементом организации, а оказывает влияние на жизнедеятельность организации, на ее цели ну и, конечно же, на организационную эффективность. К примеру, несоответствие типа организационной культуры требованиям, которые предъявляет внешняя среда, может привести к неэффективности организации либо совсем к ее исчезновению.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВУЗОВ И ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1.Характеристика объекта исследования

Во многих руководствах утверждается, что хорошо развитая культура - важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин "крепкая культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело.

Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников.
Третье, крепкая культура ведет к высокой мотивации сотрудников и их большему участию в деятельности организации.
Имеются противоречивые результаты. Например, крепкая культура превосходит слабую культуру. Некоторые исследования демонстрируют, что тип культуры более важен, чем ее крепость[20]. Сравнение 334-х образовательных учреждений не выявило различий в организационной эффективности между учреждениями со слабой и крепкой культурами.
Колледжи и университеты, чей тип культуры соответствовал особенностям рыночной ниши и миссии, были более эффективными. [20].

О культуре и исполнении можно заключить следующее:
организационная культура может иметь существенный вклад в долговременное производство фирмы.
Организационная культура будет иметь еще большее значение в будущем.
Организационные культуры, которые затрудняют долговременный финансовый успех, встречаются достаточно часто, они возникают проще в фирмах, которые наполнены разумными интеллигентными людьми.

Тем не менее, в процессе изменения культуру можно сделать более эффективной. Высокая доля управления, основанного на сотрудничестве и внимании к групповой работе, часто расценивается как характеристика успешной организационной культуры. В такой организации менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками. Конечно, групповая работа связана не со всеми решениями. Кроме того, изменение организации от традиционной формы управления к большему сотрудничеству может быть очень сложным.
Другой тип организационной культуры - ориентация на тотальное качество и удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники таких организаций считают, что потребитель является залогом будущего для организации. Они постоянно ищут пути делать свое дело лучше. Более того, они инстинктивно часто действую как команда [20].

2.2. Программа социологического исследования на тему «Анализ организационной культуры предприятий»

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Одним из современных и весьма конструктивных подходов к анализу проблемы формирования деловых качеств является изучение культуры того организационного контекста, в котором происходит социализация специалиста. Анализ возможностей формирования деловых качеств запросам рынка труда во многом сводится к изучению и сопоставлению организационных культур учреждений системы образования и деловых организаций. Поиск подходов к оптимальным культурным взаимопроникновениям связан с изучением культурных различий и, следовательно, требует использования определенных типологий культур. Их существует довольно много.

Так К. Камерон и Р. Куинн выделяют культуры клана, адхократии и иерархии. Чарльз Хэнди определил четыре основных типов организационной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура. Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру[8].

Изучение вопросов специфики культур в общностях разного типа, культурных влияний на формирование ценностей и поведения человека позволило сформировать гипотезы.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: оценка организационной культуры на предприятии.

Гипотеза исследования:

Существуют значимые различия в организационных культурах деловых организаций разных отраслей.

Цель исследования: определить неиспользованные организационные ресурсы управления для подготовки специалистов на предприятия, работающие в системе рыночных отношений.

Цель исследования определила задачи исследования:

Выявить особенности организационной культуры деловых организаций

определить тенденции развития оргкультуры;

осуществить анализ организационной культуры предприятия.

Теоретическая интерпретация.

Организационная культура - система взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации и должна быть воспринята всеми членами организации.

Тип организационной культуры - один из показателей комплексной оценки организационной культуры, на основании которой формируется стратегия ее формирования и развития.

Клановая организационная культура - фокусируется внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях.

Адхократический тип культуры - фокусируется внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры – новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает производства новых уникальных продуктов. Поощряется личная инициативы и свобода.

Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура - акцентируется внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты. Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок.

Структурная интерпретация

Организация культуры предприятия

Факторная интерпретация

Организация культуры предприятия

(факторы)

Субъективные факторы Объективные факторы  Возраст;

пол;

стаж работы;

образование;

семейное положение;

наличие детей;

национальность;

стиль руководства;

внутренний климат организации;

нормы и традиции организации;

уровень образования и квалификация и руководителей и работников предприятия.

Национальная культура и менталитет;

внутренняя политическая, экономическая и социальная ситуация;

акционеры и собственники;

инвесторы.  

Анкета представлена в приложении 1.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Таким образом, мы выяснили, что организационная культура – это система взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации и должна быть воспринята всеми членами организации. Существует немало типологий организационной культуры, Тип организации влияет на организационную эффективность. Поэтому если при том, или ином типе ОК организации становится затруднительно достижение цели, возможно изменение организационной культуры с помощью внешних воздействий. Процесс изменения ОК очень сложен и не смотря на то, что существует не мало способов, все равно это остается довольно сложным вопросом для менеджеров. Изменения должны происходить постепенно так, как нам известно, организационная культура явление весьма устойчивой, поэтому инновации наталкиваются на ряд сложностей.

Исследование приведенное, как пример показало нам что, различия организационной культуры в образовательных учреждениях и организационной культуры предприятий могут рассматриваться как определенный барьер в трудоустройстве выпускников и как фактор, затрудняющий социализацию выпускника на предприятии. Поэтому организационной культуре университета необходимы изменения. Не все цели университета выполняются, в таком контексте сложно говорить об эффективности этих организаций. Основная цель – это обеспечение качественным образованием, вузами успешно выполняется, но вот еще одна цель – с помощью полученного образования устроиться на работу, становится практически недостижимой из-за того, что как мы уже выяснили, организационная культура вузов не соответствует требованиям менеджеров предприятий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Дафт Р. Теория организации / Пер. с англ. под.ред. Э.М. Короткова. М.: ЮНИТИ, 2006. 736 с.

Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке. М.: Претекст, 2008. – 313 с.

Занковский А.И. Организационная психология. М.: Флинта: МПСИ, 2002. 648 с..

Моргунов Е.Б. Организационное поведение – Москва, 2004

Сащенкова Н.. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. Пенза, 2000.

Соломандина Т.О. Организационная культура компании. М.: ИНФРА-М, 2007. – 548с.

Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование развитие и оценка – СПб: Государственный университет ИТМО, 2008 – 154с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. Т. Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2007. – 336 с.

Шило И.Н. Организационное поведение / учебное пособие. 2-е изд., переработанное и дополненное. Тюмень: Издательство ТюмГУ, 2009 – 384с.

Кортов С.В. Методика оценки эффективности управления организационными изменениями// Вестник УГТУ – УПИ №1, 2003 – С. 22 – 30.

Маринец И.Н. Управление изменением организационной культуры// Материалы XXXVIII научно-технической конференции по итогам работы профессорско-преподавательского состава СевКавГТУ за 2008 год. Том третий. Экономика. Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. - 113 с.

Попова Е.П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффективность // СОЦИС. 2004. № 5. С. 108–116.

Сапожникова Изменение организационных структур управления: методологический аспект// Вестник ЧитГУ № 4 (41) 2006 – С 76 -79.

Теплова Л.Е. Необходимость разработки концепции развития организационной культуры потребительской кооперации// Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2005.  Т. 3. № 1. - С. 128-135

Шакурова А.В. К вопросу о связи типа организационной культуры и организационной эффективности// Вестник нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского 2008, № 4 – С. 270 – 277.

Иванова С.В. Анализ корпоративной культуры// Все об организационной культуре (сайт)

Занковский А.Н. "Организационная психология"// http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/cultura1.html

Малинина Е.А. Концепция формирования корпоративной культуры “Инструм-Рэнд”// Все об организационной культуре // My-wordpress.ru.

Михельсон-Ткач В.Л.,Скляр Е.Н. Соотношение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура»// Все об организационной культуре// My-wordpress.ru

Ушаков К.М. Ресурсы управления школьной организацией.// http://book.direktor.ru/

Приложение 1.

Анкета

Уважаемый респондент!

Тюменский Государственный Университет проводит исследование в целях анализа организационной культуры предприятия и просит Вас ответить на вопросы, представленные в данной анкете.

Правила заполнения: внимательно прочтите вопрос и все варианты ответа на него, затем обведите кружком номера ответов, которые соответствуют Вашему мнению или напишите свой вариант ответа в свободной строке. Результаты опроса будут представлены в обобщенном виде, без упоминания имен и фамилий опрашиваемых.

Заранее благодарим Вас за то, что Вы согласились принять участие в опросе.

1.Информация о компании.
1.1.Основная область деятельности Вашего предприятия.
1.1.1. производство;
1.1.2. торговля;
1.1.3. консалтинг;
1.1.4. банковская или страховая деятельность;
1.1.5. научные разработки.
1.2.Ваше предприятие:
1.2.1. российское;
1.2.2. иностранное;
1.2.3. совместное;
1.3.Сколько времени Вы работаете на Российском рынке:
1.3.1. менее года;
1.3.2. 1-3 года;
1.3.3. 5-7 лет;
1.3.4. 7-10 лет;
1.3.5. более 10 лет
1.4.Сколько человек занято на Вашем предприятии:
1.4.1. Менее 50;
1.4.2. 51-100;
1.4.3. 101-200;
1.4.4. 201-500;
1.4.5. 501-1000;
1.4.6. 1001-5000;
1.4.7. 5000-10.000;
1.4.8. более 10.000;
2.Общие принципы организации:
2.1.Организационная структура Вашего предприятия;

2.1.1.линейная;
2.1.2.функциональная;
2.1.3.матричная;
2.1.4.соединяющая в себе черты нескольких структур.
2.2.Основные экономические цели организации:
2.2.1.Максимизация прибыли предприятия;
2.2.2.Высшее качество продукции;
2.2.3.Максимизация з.п. сотрудников;
2.2.4.Доминирование фирмы на рынке;
2.2.5.Завоевание новых сегментов рынка.
2.3.Основные социальные цели организации.
2.3.1.Предоставление сотрудникам возможностей личностного роста;
2.3.2.Создание благоприятного климата в организации;
2.3.3.Привлечение молодых специалистов;
2.3.4.Обеспечение материального благополучия сотрудников.
2.4.Наличие особых ценностей и норм в организации:
2.4.1.Наличие разделяемых всеми понятий добра, зла, насилия, агрессии;
2.4.2.Вера в успех организации, в руководство;
2.4.3. Отождествление себя с организацией;
2.4.4.лояльность и целостность коллектива;
2.4.5.дух единства.
3.Кадровая политика
3.1.Основные принципы найма персонала в Вашей организации;
3.1.1.На основе личных связей, знакомств, рекомендаций;
3.1.2.По объявлениям в СМИ, Интернете;
3.1.3.Самообращения кандидатов;
3.1.4.Обращение в учебные заведения (организация дней Карьеры и т.п.);
3.1.5.С помощью государственной службы занятости или частных фирм;
3.2.Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности:
3.2.1.стаж;
3.2.2.образование;
3.2.3.пол;
3.2.4.возраст;
3.2.4.семейное положение;
3.2.5.личные заслуги перед руководством.
3.3.источники конфликтов в организации:
3.3.1.недостаточная з.п.;
3.3.2.несоответствующая должности нагрузка на работников;
3.3.3.межличностные отношения;
3.3.4.непонимание целей организации и своей роли в ней;
3.3.5.противоречия и разногласия между подразделениями, отделами по поводу выполняемых функций.
3.4.Пути решения конфликтов:
3.4.1.Замалчивание конфликта, желание избежать его во что бы то ни стало;
3.4.2. Поиски компромисса;
3.4.3.Участие высшего руководства в решении конфликтов, централизованное решение проблем;
3.4.4.Сотрудники сами решают внутренние конфликты, без привлечения руководства;
3.4.5.Производственные конфликты решаются совместно.
3.5.Роль женщин в управлении и на других руководящих должностях
3.5.1.Основные руководящие должности занимают мужчины
3.5.2.Доля женщин на управленческих должностях примерно 20-30%
3.5.3.Женщины работают в основном в кадровых отделах
3.5.4.Женщины составляют большую часть руководства
3.6. Способы мотивирования и поощрения работников
3.6.1.Вынесение благодарностей от руководства;
3.6.2.Поощрение в денежной форме;
3.6.3.Предоставление неденежных вознаграждений (отгулы, путевки, ценные подарки и т.п.) ;
3.6.4.Перевод на более высокие должности;
3.6.4.Отсутствует внезарплатное мотивирование.
3.7.Оценка эффективности выполнения работы на Вашем предприятии:
3.7.1.Осуществляется руководством в закрытой форме;
3.7.2.Открыто производится менеджерами или иными уполномоченными лицами;
3.7.3.Не является объектом тщательного изучения.

4.Организация работы
4.1.Вся работа на Вашем предприятии направляется:

4.1.1.Сильным руководством;
4.1.2 Общей целью предприятия;
4.1.3.Свободной инициативой работников;
4.1.4.Всесторонними обсуждениями.
4.2.Лидерство на Вашем предприятии основывается на:
4.2.1.Положении в формальной иерархии
4.2.2.Обладании реальной властью по отношению к ресурсам, благам, возможностям карьерного роста
4.2.3.Наличии авторитета и признания
4.3.Функции и ответственность в организации
4.3.1.Реализуются с автоматической точностью
4.3.2.Предписываются и закрепляются за определенными сотрудниками
4.3.3.Разделяются и сменяются по необходимости
4.3.4.Индивидуально подбираются в зависимости от личностных особенностей
4.4.Роль руководящего аппарата заключается в:
4.4.1.Задании общего контекста и цели работы, т.е. минимальное вмешательство
4.4.2.Предоставлении людям возможности делать так, как они считают нужным
4.4.3.Определении приоритетных направлений работы и выработки основных принципов и методов ее выполнения
4.4.4.Объединении сотрудников в группы, поощрении сотрудничества и взаимодействия
4.4.5.Выработке ясных и четких инструкций
4.4.6.Осуществлении контролирующих функций
4.5.Отношение к производственной и организационной информации внутри компании:
4.5.1.Сотрудники хорошо информированы
4.5.2.Доступ к такого рода информации закрыт
4.5.3.Информация распространяется строго централизовано и дозировано
5.Процессы социализации на предприятии
5.1.Взаимоотношения между людьми происходят в основном по:
5.1.1.Возрасту
5.1.2.Полу
5.1.3.Статусу
5.1.4.Рангу
5.1.5.Протоколу
5.1.6.Религии и гражданству
5.2.Характер контактов между сотрудниками:
5.2.1.Они ограничены и несущественны
5.2.2.Формальны и подчиняются правилам
5.2.3. Открыты и насыщены
5.3.Характер контактов между сотрудниками и руководством:
5.3.1. Они практически отсутствуют
5.3.2.Предпочтение письменных контактов личным
5.3.3.Руководители постоянно лично общаются с сотрудниками
5.4.Существуют ли взаимоотношения между работниками во внерабочее время:
5.4.1.Практически отсутствуют
5.4.2.Работники постоянно общаются на общих мероприятиях, организованных предприятием
5.4.3.Коллектив очень дружный и многие работники общаются в свободное время
5.5.Наличие особых условий на предприятии:
5.5.1.Отдельная столовая, кафе
5.5.2. Парковка для автомобилей сотрудников
5.5.3.Комната отдыха

И В ЗАКЛЮЧЕНИЕ НЕСКОЛЬКО ВОПРОСОВ О ВАС

6.Ваш стаж работы в данной организации?_______________

7.Укажите размер Вашей з/п_______________________

8.Ваш возраст____________________________

9.Пол

9.1. муж;

9.2. жен;

10.Образование

10.1 Неполное среднее;

10.2 Среднее общее (9 кл.);

10.3 Среднее полное общее (11 кл.);

10.4 Начальное профессиональное (ПТУ, проф. лицей);

10.5 Среднее профессиональное (техникум, колледж);

10.6 Высшее профессиональное (институт, академия, университет);

10.7 Два и более высших образования, ученая степень.

11. Семейное положение

11.1 Женат/ замужем;

11.2 Холост/ не замужем;

12 Наличие детей

12.1 есть;

12.2 нет;

13. Национальность ___________________________________________

Большое спасибо за Ваши ответы!

Интервьюер (фамилия)   Номер участка (название населенного пункта)   Дата проведения интервью Число_____месяц______________год__________  Номер телефона и/или адрес

для контроля   

1