">
Экономика Государственное и муниципальное управление
Информация о работе

Тема: Концепция принятия управленческих решений

Описание: Концепция принятия управленческих решений. Методологические основы принятия и программа исследований. Анализ факторов организационной среды ООО Репорт. План реализации решения и управленческая оценка его эффективности. Мотивирующая функция решений.
Предмет: Экономика.
Дисциплина: Государственное и муниципальное управление.
Тип: Курсовая работа
Дата: 15.08.2012 г.
Язык: Русский
Скачиваний: 244
Поднять уникальность

Похожие работы:

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования

«Красноярский государственный торгово-экономический институт»

Кафедра менеджмента

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

по курсу «Разработка управленческого решения»

на тему: «Концепция принятия управленческих решений»

/на примере ООО Фирма «Репорт»/

КРАСНОЯРСК 2006

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3

1 КОНЦЕПЦИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………….4

1.1 Решение как управленческая категория…………………………………4

1.2 Концепция принятия управленческих решений……………………….10

1.3 Методологические основы принятия управленческих решений и программа исследований………………………………………………..18

Вывод………………………………………………………………………….21

2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «РЕПОРТ»…………………………………………………22

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности ООО «Репорт»…………………………………………………………………..22

2.2 Анализ факторов организационной среды ООО «Репорт»…………….25

2.3 Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «Репорт»……………………………………………………………………….30

Вывод…………………………………………………………………………..31

3 РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ, НАПРАВЛЕННОГО НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «РЕПОРТ»………………………………………………33

3.1 Постановка задачи и формирование управленческого решения……....33

3.2 План реализации решения и управленческая оценка его эффективности…………………………………………………………….......38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………...…………………………………………...39

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК .....................................................................40

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….42

Введение

В постоянно изменяющихся условиях процесс принятия решений является одной из самых главных и наиболее трудных обязанностей менеджера. Для того чтобы добиться повышения эффективности процесса принятия решений и их качества, руководители привлекают к участию в этом процессе других работников, обучаются на ошибках, используют коллективную интуицию и т.д.

Выбор стиля принятия решений зависит от множества факторов, которые в совокупности образуют концепцию принятия решений (модели, этапы, личные качества руководителя, степень участия сотрудников в процессе).

Целью написания данной курсовой работы является оценка эффективности принятого руководством фирмы управленческого решения. В соответствии с ней поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы процесса принятия решений;

- проанализировать процесс принятия решений на примере ООО «Репорт»;

- разработать управленческое решение по конкретной проблеме и оценить его эффективность.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью Фирма «Репорт», предмет исследования – процесс принятия управленческих решений. Предметом защиты является разработанное управленческое решение по устранению проблемной ситуации.

Курсовая работа состоит из трех частей:

1. Теоретическая часть, в которой рассмотрены вопросы: управленческое решение как процесс, классификация решений, процесс принятия решений, методология и программа исследования заявленной темы.

2. Аналитическая часть – организационно-правовая характеристика, СТЭП-анализ, описание культуры организации, анализ финансового состояния и процесса принятия решений.

3. Проектная часть, в которой разработано управленческое решение и произведена оценка его эффективности.

1 КОНЦЕПЦИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Решение как управленческая категория

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и других.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления (рис. 1).



Рисунок 1 – Место управленческих решений в процессе управления

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения. С позиции данной теории принятие решений - это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов (альтернатив). Под решением понимается:

- элемент множества возможных альтернатив;

- нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

- устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

- регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

- нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель);

- реакция на раздражитель.

Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора – это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения ЛПР.

С позиции менеджмента в определение понятия «управленческое решение» включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. В результате управленческое решение формулируется как:

- продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

- выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

- выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

- выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия; решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, распоряжения, постановления), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Типология управленческих решений

Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные задачи появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

В специальной литературе авторы выделяют разнообразные признаки классификации управленческих решений. Наиболее распространенной является следующая:

- по источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей;

- по юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные;

- по субъекту, принимающему решения, выделяют индивидуальные, коллективные и коллегиальные решения. Первые принимаются лично руководителями, вторые – коллективами предприятий и организаций, третьи – коллегиальными органами (советами, правлением);

- по степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

- по методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР;

- по степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные – принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные – принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные – решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть при отсутствии необходимой информации;

- с позиции количества рассматриваемых целей управленческие решения можно классифицировать как одноцелевые и многоцелевые;

- по степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность. Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

- по функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические и организационные. Экономические связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия. Социальные направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива и т.п. Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда. Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов;

- по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные. Перспективные определяются в общих чертах, задают направления для реализации определенной цели. Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей) [17].



Рисунок 2 – условия, влияющие на вероятность принятия неправильного решения.

Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым. Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в организации ситуациями, что позволяет разработать правила принятия решений в будущем. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные будут просто их исполнять.

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений).

Одно из главных отличий между программируемыми и непрограммируемыми решениями связано с уровнем определенности или неопределенности, в условиях которой эти решения принимаются. В идеале принятие управленческого решения осуществляется на основе исчерпывающей информации; в реальной практике – руководитель, как правило, не имеет достоверных данных о некоторых весьма существенных факторах. Именно поэтому часть принимаемых управленческих решений не позволяет добиться планируемых результатов. Получение дополнительной информации об альтернативных вариантах решений способствует снижению уровня неопределенности. Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. Всего таких позиций четыре: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность (рис. 2).

1.2. Концепция принятия управленческих решений

Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения. Управленческие решения могут относится к любым аспектам организационной деятельности (структура, системы контроля, реакции на внешнюю среду, человеческие ресурсы). Сталкиваясь с непредвиденной проблемой, менеджер обязан принять направленное на ее устранение решение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно в процессе реализации понадобится внести изменения). Процесс принятия решений во многом определяет эффективность управления, преодоления возникающих трудностей, аллокации ресурсов и достижения организационных целей, так как руководство предприятия принимает решения в условиях постоянных изменений, неполноты информации, противоположных воззрений на проблемы.

Рассмотрим подробнее модели и этапы принятия сложных управленческих решений.

Модели принятия решений

Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения:

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности. Получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. Лицо, принимающее решение. Действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Например, многие высшие руководители полагаются исключительно на свою интуицию, принимаемые ими решения имеют индивидуальный характер. Распространенность классического подхода во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы. Анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности.

Но по многим своим аспектам классическая модель является «идеальным» способом принятия решений, а как известно, идеал потому и совершенен, что он недостижим. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Например, современные аналитические программы позволяют автоматизировать многие программируемые решения, скажем, о «замораживании» счета покупателя, переставшего вносить платежи. Другой пример применения классической модели принятия решений – система контроля онлайнового бронирования билетов авиакомпании.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. Данная модель основывается на работах Герберта Саймона.

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много времени менеджера.

Принципы, на которых основывается административная модель, связаны прежде всего с влияющими на решения индивидов организационными факторами:

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;

3. Границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

4. Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров. Интуиция – это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, так как он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо всяких расчетов и вычислений.

Политическая модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях в процессе принятия решений участвуют большое число менеджеров. Каждый из них преследует определенные цели, и всем им приходится обмениваться информацией и в конечном итоге приходить к консенсусу. В случае когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения, ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить вынашиваемые коалицией планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предполагаемого ими варианта.

Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Данная модель основана на четырех предположениях:

1. Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег;

2. Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями;

3. Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями;

4. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе обсуждений. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.

Этапы процесса принятия решений

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов.

1. Осознание потребности в решении. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющей превзойти текущие цели. Данный этап требует изучения внешней и внутренней среды для выявления возможных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив.

2. Диагностика и анализ ситуаций. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой (оценкой). Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.

3. Разработка вариантов решения. Проблема или возможность осознана, проанализирована и принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия, то есть приходит время стадии разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки. Необходимо учитывать, что ограниченный поиск вариантов действий является основной причиной принятия неправильных решений в организациях.

4. Выбор наилучшего решения. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Решение в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора.

5. Реализация решения. Процесс реализации решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удается ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Зачастую на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение, а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств.

6. Оценка результатов и обратная связь. На данном этапе анализируется информация о том, как выполняется решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение имеет обратная связь, так как принятия решений – это последовательный и не прекращающийся процесс. С помощью обратной связи к ЛПР поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений.

Влияние личности менеджера на принятие решений

Подходы к решению одних и тех же проблем и сами принимаемые разными менеджерами решения могут существенно различаться. Данные отличия можно объяснить с помощью концепции личных стилей принятия решений (подходы к восприятию проблем и принятию решений). Выделяются четыре основных стиля: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий. Для большинства руководителей характерен один, доминирующий стиль принятия решений. Наиболее эффективные менеджеры умеют «переключаться» с одного стиля на другой в зависимости от ситуации. Но знание своего доминирующего стиля помогает избежать критических ошибок в случаях, когда данный подход не позволяет найти решение возникшей проблемы. В приложении 1 представлена анкета, с помощью которой можно определить личный стиль принятия решений руководителя. Рассмотрим каждый из них подробнее.

Директивный стиль характерен для руководителей, предпочитающих простые, четко очерченные решения проблем. Чаще всего они принимают решения быстро, так как не любят анализировать большие объемы информации, во многих случаях рассматривая один – два варианта решения. Такие люди отличаются продуктивностью и рациональностью, предпочитают отталкиваться от существующих правил и процедур.

Менеджеры с аналитическим стилем любят находить комплексные решения, причем их суждения основываются на исчерпывающем объеме информации. Они внимательно изучают варианты решений и чаще всего исходят из объективных, рациональных фактов.

Склоняющиеся к концептуальному стилю принятия решений руководители предпочитают анализировать широкий спектр информации. Они в большей степени социально ориентированы, любят обсуждать проблему и возможные пути решения с другими людьми. Рассматривают разноплановые варианты, стремятся найти творческое решение проблемы.

Поведенческий стиль обычно присущ менеджерам с обостренным чувством ответственности за других людей. Они, как правило, уделяют внимание персональному развитию окружающих и могут принимать решения, способствующие достижению подчиненных их собственных целей.

Побуждение сотрудников к участию в процессе принятия решений

Эффективность процесса принятия решения нередко зависит от того, сумеет ли руководитель привлечь к разрешению проблемы необходимых для этого людей правильными средствами. Модель В. Врума и А. Джаго позволяет оценить целесообразность привлечения подчиненных к принятию конкретного решения. Она включает три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации и правила принятия решений.

1. Стили руководства. Выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений, руководитель может: принять решение самостоятельно (стиль «самостоятельное решение»); представить проблему подчиненным в индивидуальном порядке и узнать из идеи и предложения, затем принять решение («индивидуальные консультации»); представить проблему группе подчиненных («групповая консультация»); поделиться проблемой с группой и выступить в роли председателя собрания, помочь группе принять решение («помощь»); делегировать проблему и позволить группе принять решение, соблюдая определенные рамки («делегирование»).

2. Диагностические вопросы. Степень участия сотрудников в процессе принятия решения зависит от ряда ситуационных факторов, таких как важность решения, требования к участию, опыт руководителя, вероятность поддержки решения, согласованность целей, опыт группы и качество командной работы. Ответы на данные вопросы позволяют уменьшить число доступных руководителю вариантов и выявить наилучший уровень участия подчиненных.

3. Выбор стиля принятия решения. В прил.2 представлена матрица, позволяющая окончательно определить стиль участия руководителя в процессе принятия решения. Начинать следует с постановки проблемы (левая часть матрицы). Далее последовательно задаются диагностические вопросы. «Движение» осуществляется слева направо, не пересекая горизонтальные линии. Степень влияния каждого ситуационного фактора оценивается как высокая (В) или низкая (Н) [5].

Во многих случаях с равным успехом могут применяться сразу несколько стилей принятия решений. Вовлечение подчиненных в процесс принятия решений способствует индивидуальному и организационному обучению, что имеет большое значение для оперативного принятия решений.

1.3 Методологические основы принятия управленческих решений и программа исследований

Для дальнейшего исследования потребуется применение методов научного познания, позволяющих достичь поставленных целей.

1. Эмпирические – сравнение и измерение. Сравнение позволяет установить сходство и различие предметов и явлений, в результате устанавливается то общее, что присуще двум или нескольким объектам. Измерение – процедура определения численного значения некоторой величины посредством единицы измерения, дает точные, количественно определенные сведения об окружающей действительности.

2. Используемые на эмпирическом и теоретическом уровнях – абстрагирование, анализ и синтез. Сущность абстрагирования состоит в мысленном отвлечении от несущественных свойств, связей, отношений предметов и в одновременном выделении одной или нескольких интересующих сторон этих предметов. Анализ – разложение предмета исследования на отдельные части для последующего их изучения. Синтез представляет собой соединение полученных при анализе частей в нечто целое. Теоретический анализ и синтез базируются на теоретических соображениях, в качестве которых могут выступать предположения о причинно-следственной связи различных явлений, о действии какой-либо закономерности.

3. Специальные – СТЭП-анализ, дерево решений, «целевой портрет», экспертные оценки.

- Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений, на схему наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Этот метод дает возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы».

- «Целевой портрет» отражает миссию, генеральную цель деятельности предприятия, а также частные цели и необходимые задачи для их достижения. Позволяет выявить соответствие формальных целей деятельности фирмы и определить возможное изменение целей и задач для повышения ее эффективности.

- Экспертные оценки – это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР.

- Анализ СТЭП-факторов проводится для определения факторов, которые не влияют на деятельность фирмы напрямую, но так или иначе воздействуют на ее функционирование на рынке. Обеспечивает адекватное и своевременное реагирование на изменение внешней среды.

В соответствии с данными методами и существующими средствами составим программу исследования (рис. 3).

Вывод

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия субъекта на объект управления, что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может.

Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер (классическая, административная, политическая), эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов:

- осознание потребности в решении;

- диагностика и анализ ситуаций;

- разработка вариантов решения;

- выбор наилучшего решения;

- реализация решения;

- оценка результатов и обратная связь.

Подходы к восприятию проблем и принятию решений могут существенно различаться, это зависит от доминирующего стиля принятия решений, характерного для руководителя (директивный, аналитический, концептуальный или поведенческий).

Эффективность процесса принятия решения нередко зависит от того, сможет ли руководитель привлечь к разрешению проблемы необходимых для этого людей правильными средствами. оценить целесообразность привлечения подчиненных к принятию конкретного решения позволяет модель В. Врума и А. Джаго (стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации и правила принятия решений).

Можно сделать вывод, что процесс принятия решений достаточно сложен, и для достижения поставленных целей посредством принятия управленческого решения необходимо учитывать множество факторов.

2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «РЕПОРТ»

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности ООО «Репорт»

Общество с ограниченной ответственностью «Репорт» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Данное предприятие было зарегистрировано в администрации Центрального района г. Красноярска 22 февраля 1995 года (Устав).

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью Фирма «Репорт». Сокращенное наименование: ООО Фирма «Репорт».

«Склад 1А» фирмы (предприятие оптовой торговли) расположен на Енисейском тракте и является посредником между производителями отделочных материалов России, Германии, Украины и розничными предприятиями г. Красноярска и Красноярского края: г. Ачинска, г.Канска, г.Енисейска и других. Таким образом, масштабы деятельности данной фирмы выходят за пределы не только города, но и России.

Изучение документов, регламентирующих деятельность Общества с ограниченной ответственностью Фирмы «Репорт», позволило выявить основные цели и задачи предприятия. Особенностью является то, что руководители не только ставят своей целью получение прибыли, но и определили свою миссию на рынке услуг – обеспечить отделочными материалами не только строительные предприятия, розничную торговую сеть, но и различные слои населения. «Целевой портрет» изображен на рисунке 4.

В соответствии с генеральной целью деятельности определены: коммерческая цель – увеличение объема продаж; экономическая цель – повышение экономических показателей (рентабельность, прибыль); социальная цель – расширить круг социальных гарантий (дополнительное медицинское страхование и хозяйственная – укрепить материально-техническую базу, создать оптимальные условия труда.



Рисунок 4 – «Целевой портрет» ООО Фирмы «Репорт»

В соответствии с поставленными целями определены задачи фирмы:

- заключение договоров с различными предприятиями-изготовителями отделочных материалов разного качества и стоимости, удовлетворяющих любому вкусу потенциального покупателя,

- заключение договоров и организация поставок отделочных материалов для строительных компаний;

- обеспечение социальными гарантиями работников Фирмы;

- создание корпоративной культуры через создание мотивационных условий для качественного выполнения каждым членом коллектива должностных обязанностей.

Систему органов управления Общества составляют:

общее собрание участников Общества;

директор общества (единоличный исполнительный орган).

К исключительной компетенции собрания относятся следующие вопросы:

- изменение Устава, учредительного договора Общества;

- избрание и переизбрание директора Общества, досрочное прекращение его полномочий;

- утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества, а также внутренних документов Общества;

- распределение прибылей и убытков Общества;

- решение о реорганизации и ликвидации Общества;

- определение основных направлений деятельности, участие в ассоциациях;

- избрание и переизбрание ревизионной комиссии Общества;

- принятие решения о размещении облигации (иных ценных бумаг);

- назначение ликвидационной комиссии.

Организационная структура ООО «Репорт» является функциональной (Рисунок 5), то есть группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов.

Рисунок 5 - Организационная структура ООО «Репорт»

Данная структура отличается крепкой вертикалью власти. Информация течет вверх и вниз по иерархии, управленческая цепочка сходится к вершине организации. Сотрудники взаимодействуют главным образом с коллегами по своему отделу: решения вышестоящих органов исполняются в рамках отделов. Находящиеся на низших уровнях иерархии работники воспринимают право вышестоящих сотрудников принимать решения и издавать приказы как должное. В соответствии с вертикальным функциональным подходом структура организации изображается в виде командной цепочки, направленной из вершины иерархической пирамиды к ее основанию.

Указанные характеристики обеспечивают организации ряд преимуществ. Работа в сформированных по функциональному признаку отделах способствует повышению уровня профессионализма, так как сотрудники выполняют разнообразные задания. Группировка работников в соответствии с близостью задач позволяет эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Квалификация и опыт сотрудников позволяют отделу решать практически любые информационные проблемы в организации. Работники мотивированы к повышению квалификации и продвижению вверх по иерархической структуре.

Функциональная структура предполагает централизацию процесса принятия решений и управление сверху, так как управленческая цепочка сходится к вершине. Коммуникации и координация деятельности сотрудников внутри каждого отдела осуществляются на хорошем уровне. Ценным ресурсом организации с такой структурой управления являются квалифицированные эксперты в различных областях, особенно те из них, кто специализируется на высоких технологиях [5].

2.2 Анализ факторов организационной среды ООО «Репорт»

Анализ воздействия на организацию факторов макросреды

1. Социальные: изменение рождаемости, уровень миграции, занятость населения и уровень жизни. Улучшение уровня жизни населения способствует увеличению покупательской способности, а следовательно увеличению объема продаж;

2. Технологические: усовершенствование профессионального Softа, системы хранения и разгрузки товара. Это будет способствовать улучшению условий труда и рациональному использованию складских помещений;

3. Экономические: увеличение процентной ставки негативно скажется на финансовом состоянии фирмы, так как большую часть в заемном капитале занимает кредиторская задолженность;

4. Политические: стабильность политической власти и отношений с зарубежными партнерами обеспечивают своевременность поставок продукции и заключению новых договоров.

Факторы внешней конкуренции (рынок – поставщики и потребители; конкуренция)

1 2