">
Экономика Государственное и муниципальное управление
Информация о работе

Тема: Описание проекта Portfolio servicing

Описание: Резюме проекта. Организационная структура проекта Portfolio servicing. План, график проекта. Разделение работ на этапы. Воздействие. Заключение первых и главных. Разработка новой базы данных. Создание технического задания для отчетности по страховым случаям.
Предмет: Экономика.
Дисциплина: Государственное и муниципальное управление.
Тип: Курсовая работа
Дата: 29.08.2012 г.
Язык: Русский
Скачиваний: 1
Поднять уникальность

Похожие работы:

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление проектом»

на тему «Описание проекта «Portfolio servicing»

2012

Содержание.

Введение………………………………………………………………………...3

Резюме проекта «Portfolio servicing» …………………………………...5

Разделение работ на этапы………………………………………………..6

Организационная структура проекта «Portfolio servicing»…………...7

Заинтересованные стороны проекта…………………………………….9

План график проекта…………………………………………………….10

Управление рисками проекта…………………………………………..12

Заключение…………………………………………………………………...15

Приложения …………………………………………………………………17

Введение

В данной курсовой работе, я описала мой опыт работы в ООО «Городской Ипотечный Банк», а именно о моей деятельности в управлении проектом, который был разработан, осуществлен и завершен сотрудниками представленного выше банка.

ООО «Городской Ипотечный Банк», обладавший лицензией ЦБ РФ №1627, являлся специализированным ипотечным банком. Собственный капитал Банка составлял более 1 млрд. руб. Банк был создан при участии группы компаний «Росгосстрах» - лидера российского рынка страхования. С конца 2006 года Городской Ипотечный Банк являлся частью глобальной компании в области финансовых услуг – Moрган Стэнли. Банк начал реализацию программы жилищного ипотечного кредитования 1 марта 2004 года.

ООО «Городской Ипотечный Банк» работал в ряде регионов страны: Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Самара, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Уфа, Тюмень, Челябинск, Тольятти, Новосибирск, Казань, Красноярск, Краснодар, Омск, Волгоград, Пермь, Ижевск, Саратов, Иркутск, Кемерово, Томск.

Банк предоставлял жилищные ипотечные кредиты на приобретение квартир, индивидуальных жилых домов, а также кредиты на ремонт и благоустройство под залог существующей недвижимости. Банк имеел одну из самых широких продуктовых линеек на российском ипотечном рынке.

22 ноября 2011 года ООО «Городской Ипотечный Банк» ликвидирован, лицензия аннулирована в связи с решением акционеров Банка о реорганизации общества путем его присоединения к ОАО «Восточный экспресс банк» (Благовещенск, рег. № 1460).

Ликвидация Банка произошла в 2011 году, но кризис который коснулся всю мировую экономику в 2008 году, банк все же устоял. И именно в тот период времени руководством банка было принято решение об запуске проекта, с помощью, которого можно было бы резко снизить выросший с 3% до 7% просроченную задолженность по всему кредитному портфелю, а именно это касалась заемщиков с которыми произошел страховой случай или они оказались не платежеспособными. Проект носил название « Portfolio servicing» (работы по обслуживанию)

1. Резюме проекта

Рассмотрим подробнее проект «Portfolio servicing » и проанализируем его по следующим ключевым моментам:

Время – так как на время планирования и осуществления данного проекта Банк срочно нуждался в модернизации уже имеющейся базы данных и нормативных документах, руководством Банка решено было осуществить проект в двух месячный срок.

Качество – основными требованием к данному проекту основывалась на том, чтобы все созданные в ходе проекта программы, бизнес – процессы и документы, работали не только в тестовом режиме, а также могли значительно сократить время работы специалистов по отчетам, а главное повысить сервис Банка по обслуживанию договоров страхования клиентов.

Бюджет – в соответствии с приказом специалистами HP – была проделана работа по составлению дополнительных соглашений к трудовым договорам сотрудников задействованных в проекте, согласно которым доплата за проектную деятельность составляла 20 % от оклада.

Также в бюджет проекта необходимо отнести денежные средства в размере 500 000 тысяч рублей, оплаченные компании ЦФТ за помощь отделу IT при разработки новый базы. В ходе осуществления проекта Президентом банка был приглашен для работы бизнес-тренер Таллинской школы менеджеров для проведения тренингов в области проектного управления. Курс тренинга составил 4 субботних дня по 8 часов стоимостью 48 тысяч рублей на одного человека и того 288 тысяч рублей.

Подведем итог: Президентом банка по согласованию с финансовым директором и главным бухгалтером был предусмотрен бюджет для проекта в размере 1750000 российских рублей.

2. Разделение работ на этапы

1. Проведение совещания президентом Банка с руководителями департаментов задействованных в данном проекте, написание соответствующего Приказа и Устава.

2. Организация кадрового состава проектной команды в соответствии с Приказом Президента

Написание тестового задания

4.Разработка департаментом IT и специалистами компании ЦФТ изменений в базе данных Банка

Предоставления доступа сотрудникам Банка для непосредственной работы

6.Работа в тестовом режиме

7. Отчет о проделанной работе

8. Завершение проекта, совещание, презентация.

3. Организационная структура проекта «Portfolio servicing»

Проект «Portfolio servicing» имеет следующую организационную структуру, которая представлена на рисунке №1:




Рис. №1 Схема организационной структуры проекта «Portfolio servicing»

Исходя из схемы видно, что организационная структура представлена в виде сбалансированной матрицы, в которой наиболее ярко проявляется проблема двойного подчинения.

Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при соблюдении ограничений.

Начальники департаментов и менеджер проекта имеют примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков.

Спонсором представленного проекта является Первый Заместитель Председателя Правления, роль менеджера занимала Начальник департамента обслуживания кредитного портфеля. Клиентами данного проекта выступали прежде всего сотрудники Банка, страховые компании, заемщики и созаемщики Банка, то все те группы лиц которые впоследствии будут пользоваться усовершенствованной программой после окончания проекта.

Команда управления проекта состояла из двух человек – это заместитель начальника департамента обслуживания и меня Главного специалиста по страхованию данного департамента.

На время действия проекта я являлась сотрудником- исполнителем, моя роль состояла в том, чтобы подумать и написать техническое задание для работы с договорами страхования клиентов, так чтобы повысить уровень сервиса облуживания договоров страхования в несколько раз. Сделать так, чтобы клиент не метался в случае возникновения каких либо вопросов или проблем между страховой компанией и банком, а мог спокойно обратиться к своему кредитору, который решить все его вопросы и разъяснит ситуацию. Также в мои обязанности по проектной деятельности входил контроль за исполнением задания проекта в установленные сроки, предоставление отчета каждый вторник недели менеджеру проекта и спонсору.

Командой проекта - являлись сотрудники департаментов задействованных в проекте.

4. Заинтересованные стороны проекта «Portfolio servicing».

Заинтересованными сторонами данного проекта являются: во-первых все его участники - с Президента Банка, спонсор, менеджер проекта, сотрудники банка, во -вторых это клиенты банка которые будут пользоваться определенным видом сервиса. В-третьих это страховые компании, которые будут получают информацию в виде отчетов от банка о пролонгации договоров и использовании этой информации для привлечения клиентов и получении прибыли.

Всех заинтересованных лиц можно подробно рассмотреть через матрицу «Власть и Интерес» представленную в таблице №1

Таблица №1 «Матрица власть и интерес»

 Интерес  Власть Низкий Высокий  Низкий Группа А

Сотрудники других департаментов, страховые компании

Группа В

Сотрудники департамента обслуживания, клиенты банка  Высокий Группа С

Начальник департамента IT, начальник юридического управления Группа D

Президент, Спонсор  

Исходя из таблице видно, что заинтересованные стороны в группе A как правило прилагают минимум усилий в ходе проектной деятельности.

Заинтересованные стороны в группе B, всегда должны быть информированными о всех моментах проекта, так как они могут быть важными для оказания влияния на заинтересованные стороны с большей властью.

Заинтересованные стороны в группе C как правило обладают властью, но их уровень интереса в проектной деятельности низок. Они относительно пассивны, но могут внезапно приобрести большее значение в результате определенных событий, перейдя в группу D. Их требования должны быть удовлетворены.

Заинтересованные стороны в группе D как влиятельны, так и высоко заинтересованы в проекте банка. Приемлемость стратегий с точки зрения этих ключевых игроков должна быть важной составляющей в оценке новых стратегий.

5.План график проекта

Составлением плана график данного проекта было поручено менеджеру проекта, а именно начальнику департамента обслуживания.

Все сотрудники банка узнали о запуске проекта под названием «Рortfolio servicing»из письма Президента Банка по средством электронной почты.

После этого, внутри департамента было проведено совещание на котором менеджер проекта объяснял сотрудникам своего департамента, участвующим в проекте и тем кто в нем не принимает участие о запущенном проекте, акцентировав внимание на том, что только лучшие сотрудники будут теперь заниматься не только текущей работой, но и помимо этого работать над новым проектом, который необходимо осуществить в течении 2 месяцев и которые необходим департаменту.

После чего начальник департамента ознакомил команду проекта с возложенными на них задачи и в ходе совещание были расставлены приоритеты, и обговорены задачи которые, могут быть не выполнены в срок, расставлены дедлайны.

После многочасовых переговоров и обсуждений, менеджер проекта представил руководству на утверждение план-график проекта, который можно просмотреть в ПРИЛОЖЕНИИ №1 к данной работе.

Из план-графика видно, что он рассчитан на 8 недель и при этом проект имеет резерв времени составляет еще 1 одну.

Ответственные сотрудники за ту или иную задачу повторяются, так как исполнителями проекта являются специалисты только из трех департаментов банка.

6.Управление рисками проекта.

Риск – это неопределенное событие или условие, которое может возникнуть во время исполнения проекта и которое будет иметь эффект на одну или более целей проекта. Причем влияние риска на проект может быть как отрицательным, так и положительным. На практике риски рассматриваются как угроза проектам.

Риски разделяют на известные и неизвестные.

Известные риски –это риски, которые выявлены, идентифицированы. Их можно анализировать и планировать.

Неизвестные – не идентифицированные риски не поддаются управлению, но могут быть учтены при формировании резервов. Риски проекта «Portfolio servicing» представлены в таблице №2:

Таблица №2 Известные и неизвестные риски проекта «Portfolio servicing» Известные риски Неизвестные риски  Выявление огромного кол-ва ошибок при обновлении базы данных Сбои в компьютерной системе банка  Отказ страховой компании своевременно предоставить информацию Несвоевременное финансирование  Временное отсутствие сотрудников задействованных проекте Смена приоритетов спонсора (например крупная сделка по покупки-продажи закладных)  Недостаточная квалификация персонала   Срыв сроков поставленных   

Проанализируем подробно известные риски при помощи матрицы «вероятность и воздействие риска» представленной в виде таблице №3

Таблица №3 «Матрица вероятность – воздействия»  Вероятность  Воздействие Низкий Высокий  Высокий Группа А

Выявление огромного кол-ва ошибок при обновлении базы данных

Группа В

Срыв сроков поставленных задач

Недостаточная квалификация персонала  Низкий Группа С

Отказ страховой компании своевременно предоставить информацию Группа D

Временное отсутствие сотрудников задействованных в проекте

 

Исходя из таблице можно проанализировать следующие группы:

Группа А: Сильное воздействие низкая вероятность.

Для данной группы можно предположить, что эти события вряд ли произойдут, но если это случится их влияние высоко. Здесь применима стратегия управления - необходимо подготовить ресурсы, разработать план на случай критических ситуаций и сделайте все возможное, чтобы минимизировать силу воздействия этих обстоятельств.

Решения:

- применения новейшего программного обеспечения и современной техники.

- приобретения стратегических платформ для развития финансовой системы банка

Группа В: Высокое воздействие высокая вероятность.

Эта группа рисков имеет наибольшее значение и требует самого пристального внимания спонсора и менеджера проекта. Эти ситуации являются главными приоритетами в процессе управления рисками.

Решения:

- предусмотренный при планировании резерв времени как минимум неделю.

- развитие системы обучения сотрудников: проведение тренингов и курсов повышение квалификации.

Группа С : Слабое воздействие низкая вероятность.

Можно игнорировать эту группу.

Решения:

- делегировать управление этими ситуациями сотруднику, который может не участвующему в проекте и способному решать подобные задачи.

Группа D: Слабое воздействие высокая вероятность.

Здесь риски имеют умеренное значение. Стратегия управления применяется по мере возникновения риска. На этапе планирования проекта можно попытаться сделать все необходимое, чтобы минимизировать вероятность их возникновения.

Решения:

- сотрудники могут быть взаимозаменяемыми

- денежная мотивация

Заключение

В заключении мне бы хотелось отметить силу и слабость сторон проекта «Portfolio servicing»

Первая сила – это прежде всего влияние и авторитет спонсора, первого заместителя председателя правления банка, чьи выполнялись неукоснительно в кротчайшие сроки.

Второй силой является на мой взгляд, резерв времени предусмотренный при планировании, так все написание бизнес процессов заняло времени больше чем предполагалось по графику, но еще большее время потребовалось на его согласование между сотрудниками департамента.

Третья сила проекта – это все же конечный результат то, что Банк за короткий срок приобрел эффективные и высокоточные программы, а также проект помог разработать ряд документов и процедур без которых деятельность сотрудников уже не представляется возможной.

Опыт, полученный участниками проекта, - это очень важное но совершенно недостаточное условие эффективности проекта.

Поэтому в числе первых и главных слабостей Проекта я назову отсутствие достаточного опыта в управлении проектной деятельностью.

Вторая слабость- это загруженность специалистов департамента и как следствие накопление текущей работы и снижение ее качества, которая в последствии привела к недовольству клиентов.

Третье слабостью проекта стало, то что коммуникациям между участниками проекта было отведено все таки меньшее внимание, чем было необходимо. Приходилось по нескольку дней ждать доступа к документам других департаментов, писать множество запросов в архив для предоставления личных дел клиентов, когда нужно было действовать сообща, и своевременно решать проблемы, чтобы не приходилось делать ненужной работы.

В целом было очень приятно принимать участие в проекте в роле исполнителя поставленных задач, приобретать опыт в проектном управлении. Особо мне бы хотелось отменить выбор бизнес-тренера, который многому научил команду проекта, что облегчило выполнение сложных задач. И конечно было очень приятно пользоваться теми благами, которые можно сказать были созданы своими руками.

Проект "Portfolio servicing"      1 месяц 2 месяц    Задачи Отвественные сотрудники 1 2 3 4 1 2 3 4 Резерв времени 1 неделя  1. Разработка новой базы данных и ее автоматизация в программе ЦФТ Нечаева К.С, Колотов Е.В.. Королев А.В.   deadline                2.Создание технического задания для отчетности по страховым случаям Долматова О.А, Куприянова Е.Г.                    3. Создание бизнес-процесса по обработке договоров страхования вклющающий взаимодействия с отделениями банка в регионах Столбунов С.Е, Долматова О.А., Беликова Л. М., Копыловская В.К.                    4.Создание бизнес-процесса по реструктуризации кредитов находящихся на балансе Банка Миронова А.Н., Королев А.В., Дегтярь Е.С., Копыловская В.К.                    5. Автоматизациия SMS оповещения кредитов Банка с просроченной задолженностью Колотов Е.В., Королев А.В.   deadline                                                                Приложение №1