">
Экономика Менеджмент
Информация о работе

Тема: Предмет и объект менеджмента

Описание: Основные отрасли менеджмента. Управление производством, персоналом, маркетингом, продажами. Бюрократические организационные структуры. Признак централицации. Внутренняя среда. Межличностные, информационные роли по принятию решения. Цель конкурентной стратегии.
Предмет: Экономика.
Дисциплина: Менеджмент.
Тип: Шпаргалки
Дата: 22.08.2012 г.
Язык: Русский
Скачиваний: 136
Поднять уникальность

Похожие работы:

1. Предмет и объект менеджмента. Основные отрасли менеджмента.

Менеджмент - руководство социально-экономическими системами. Совокупность методов, приемов и форм, определяющих искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными и т.п. ресурсами. Наука управлять.

Управление: 1. Процесс (деятельность), направленный на достижение цели; 2. Перевод системы из одного состояния в заданное или удержание в заданном.

Объектом воздействия менеджмента является организация.

Организация – сознательно координируемая соц.единица, составленная из 2х или более людей, работающих на относительно продолжительной основе, чтобы достигать общей цели, или набора целей.

Внутренние переменные орг:

Технологии

Люди Цели Структура

Задачи

Взаимодействие организации с внешней средой.

Внешняя среда прямого воздействия: государственные организации, потребители, поставщики профсоюзы.

Косвенного воздействия - факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через сложную систему экономической конъюнктуры, достижения технического прогресса, социально-политические и культурные изменения, микрохозяйственные связи, отношения и др.

Предмет – управленческие функции.

Функции управления (А.Файоль):

Планирование – определение цели, стратегии внедрения и разработка планов координирования действий.

Организация – определение и группировка задач, требующих выполнения, их исполнителей; установление порядка отчетности и принятия решений.

Мотивация – мотивирование и направление других, выбор наиболее эффективных каналов связи и разрешения конфликтов.

Контроль – оперативная координация действий, гарантирующая, что задачи выполняются в соответствии с планом; своевременная корректировка отклонений.

Отрасли мен-та:

Управление производством – выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта, запасы, ресурсы и др.

Управление персоналом - обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование.

Управление маркетингом - управление созданием товаров и услуг и механизмами их реализации, как единым комплексным процессом.

Управление продажами

Финансовый менеджмент - управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов.

Управление проектами - применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

Стратегический менеджмент - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Инновационный менеджмент - взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Экологический менеджмент - часть общей системы корпоративного управления, которая обладает четкой организационной структурой и ставит целью достижение положений указанных в экологической политике посредством реализации программ по охране окружающей среды.

Управление качеством - общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Сравнительный менеджмент - подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.

Риск-менеджмент - процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

Инвестиционный менеджмент - процесс управления всеми аспектами инвестиционной деятельности.

Управление эккаунтингом – управление процессами обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а так же с деятельностью других организаций.

2. Эволюция менеджмента. Школы менеджмента. Особенности развития российского менеджмента.

Менеджмент как наука сформировался на рубеже 19-20 веков. В это время начали возникать организации нового типа – крупные, многоуровневые, многоступенчатые. В первой половине XX века развивались 4 четко заметные школы управленческой мысли.

Школа научного управления в менеджменте: Фредерик Уинслоу Тейлор, супруги Гилберты, Генри Гант (1885 – 1920).

Эта школа возникла как представитель инженерного направления в менеджменте. Основные идеи школы:

Научная организация работы, труда;

Необходимость подбирать работника под конкретную задачу;

Стимулирование работника за высокую производительность труда.

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 - 1915). Тейлор исследовал факторы, влияющие на производительность, и методы рациональной организации рабочего времени. Фредерик Тейлор выдвинул идею узкой специализации, выделил планирование как важнейший элемент организации производства и считал, что производственным планированием должны заниматься профессиональные менеджеры.

Супруги Гилберты. Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. С помощью стоп кадров Гилберты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблиги.

Генри Гант (1861-1919) – Гант предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.

Административная (классическая) школа в менеджменте: Анри Файоль (1920 – 1950).

Администрирование, по Файолю, включает шесть основных групп операций управленческой деятельности:

техническая и технологическая (производство, изготовление, переработка);

коммерческая (закупка, продажа, обмен);

инвестиционная, финансовая (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

учетная (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

управленческая, административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

обслуживающая.

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1) Разделение труда;

2) Полномочия и ответственность;

3) Дисциплина;

4) Единоначалие (единство распорядительства);

5) Единство направления (дирекции);

6) Подчиненность личных (индивидуальных) интересов общим;

7) Вознаграждение персонала, т.е. цена оказываемых услуг;

8) Централизация;

9) Скалярная цепь (иерархия);

10) Порядок;

11) Справедливость;

12) Стабильность рабочего места для персонала;

13) Инициатива;

14) Корпоративный дух.

Принципы затрагивали два основных аспекта:

разработка рациональной системы управления организацией.

построение структуры организации и управления работниками.

Школа человеческих отношений в менеджменте: Элтон Мейо и Дуглас МакГрегор (1930 – 1950).

Исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

Дуглас Макгрегор. Существует два вида менеджмента персонала:

Теория X: Человек не любит трудиться и будет избегать работы > тяжлые и мягкие формы принуждения;

Теория Y: Работать – естественно для человека. Стимулировать к труду – дать полностью раскрыться.

Мэйо: После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Выдвинул идею гуманизации труда на промышленном предприятии. Обратил внимание на социальную природу человека (основывался на тезисе о человеке как социальном животном), а также на значение малой группы, лидерства и неформальной организации в регуляции человеческого поведения. Предложил сделать акцент в управлении на стимулировании мотивации и заинтересованности работника в содержании деятельности.

Школа поведенческих наук в менеджменте (Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Макгрегора и Фредерика Херцберга, Маслоу и пр.)

Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Школа науки управления (количественная школа) в менеджменте (1950 – по настоящее время).

Исследование операций и модели. Основная идея – хорошо структурированные управленческие задачи можно решать с помощью математических методов.

Особенности развития российского мен-та:

1. Перенос на Россию западных моделей менеджмента;

2. Адаптированная к России модель менеджмента;

3. В России формируется самостоятельная модель менеджмента.

3. Сущность организации. Организационные структуры.

Организация - в широком смысле - социально-экономическая система, созданная для достижения коммерческих или некоммерческих целей.

Организация - в узком смысле - объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Организация - согласно ISO - компания, корпорация, фирма, предприятие, учреждение, орган власти, их часть или комбинация, объединенная с другими или нет, частная или государственная, которая выполняет свои функции и имеет систему управления. В том случае, если в организацию входят несколько структурных единиц, такие единицы могут рассматриваться как организации.

С точки зрения системного подхода, организация — это механизм преобразования входов в выходы.

Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

1. Признак гибкости:

Бюрократические организационные структуры (жесткие) характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Линейная — осуществляется прямая (линейная) зависимость и ответственность от внешнего руководителя к менеджерам среднего уровня и далее к работникам организации.

Штабная — структура предполагает наличие специальных подразделений (или отдельных лиц), функционирующих как штабные службы и дополняющих линейную организацию.

Дивизиональные структуры.

Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

Продуктовая структура — создаются отделения по основным продуктам.

Организационная структура, ориентированная на потребителя — все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Региональная организационная структура — по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Дивизиональная структура с международными отделениями.

Адаптивные, органистические организационные структуры (гибкие) называются так, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

К ним относят проектные и матричные структуры.

Проектная организация— это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

2. Признак централицации.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Подходит для небольших организаций.

Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Подходит для крупных организаций.

3. По включению человека в организацию

Корпоративная. В данном контексте корпоративная организация, или, проще — корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместнои? деятельности.

Индивидуалистская. Это тоже объединение людеи?, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собои? совокупность или сообщество полуавтономных образовании.

4. Характеристики внешней среды организации.

Организация – это целостность, состоящая из взаимосвязанных частей.

Внешняя среда - совокупность условий, в которых протекает деятельность организации.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе.

Характеристики внешней среды организации

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Внешняя среда организации прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации, в неё входят:

Поставщики

С точки зрения системного подхода, организация — это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Потребители

Согласно Питеру Ф. Друкеру единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле.

Конкуренты

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Законы и государственные органы

Взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и муниципальные законы, но и требования органов государственного регулирования.

Профсоюзы

Внешняя среда организации косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. В неё входят:

Международная обстановка

«Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране.

Состояние экономики

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Научно-технический прогресс

Нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Социально-культурные факторы

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Политические факторы

Такой фактор, как настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса играет немаловажную роль. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств и пр.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Изучение внешней среды очень важно для организации. Оно осуществляется с помощью:

• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты

• PEST-анализ

• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации

• анализ конкуренции и прочих влияний

• анализ, балльная оценка возможностей и способностей

• анализ SWOT

• методы сравнительного анализа

• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств)

• метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий

• методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.

5. Внутренняя среда организации

Организация – это целостность, состоящая из взаимосвязанных частей.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

К основные внутренние элементы организации:

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность.

Основной целью работы части организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью.

Другие цели:

удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

позиция на рынке, желание рыночного лидерства;

условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

публичная ответственность и имидж организации;

техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

2. Структура. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.

3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации.

4. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование.

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит вся работа организации

Факторы людские:

Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности. С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации

Изменение одного элемента организации, оказыват влияние на другие элементы организации.

Взаимосвязанность внутренних переменных



Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия.

Жесткие факторы Мягкие факторы  Стратегия
Структура
Система
Совместные ценности
Способности
Стиль
Сотрудники  «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий.

«Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие.

6. Роли и функции менеджера наш 5 вопрос

Менеджер – это

лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области принятия решения в пределах своей компетенции;

наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению;

люди, которые достигают целей с помощью других людей.

Слова "предприниматель" и "менеджер" не являются синонимами.

Генри Минцберг выделил наиболее важные управленческие роли менеджера.

Роль – является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Роли можно классифицировать на три категории:

межличностные роли: главный руководитель, лидер, связующе звено;

информационные роли: приемник информации, распространитель информации, представитель;

роли по принятию решения: предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

И. Ансофф указывает на четыре основные роли руководителя:

а) Роль лидера. Имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

б) Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

в) Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций, как самой организации, так и окружающей ее среды.

г) Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения наиболее соответствующие ситуации, должен быть готов к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Три уровня руководителей:

Высшее звено

Среднее звено

НизшееНизшее звено

1. Руководители высшего звена. Основные функции высших менеджеров состоят в формулировке миссии организации, целей, политики, основных стандартов деятельности, системы и структуры управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

2. Руководители среднего звена. Назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ним ответственность за выполнение конкретных заданий и сохранность имущества вверенных ему подразделений.

3. Руководители низового звена. Это младшие менеджеры или операционные руководители. Функции: осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за их сохранность, распределяют задания среди работников.

Чтобы менеджеру выполнять свое предназначение (роль) у менеджера существуют функции.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей субъекта управления. Основными функциями менеджмента по Файолю являются:

1. Планирование - вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период. Оно снижает риски.

Формы планирования:

- стратегическое

- среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

2. Организация - важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Функция организации реализуется двумя путями:

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом.

3. Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

4. Мотивация - мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

Различные теории мотивации разделяют на две категории:

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

7. Система контроля в менеджменте

Контрлоль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость контроля связана со следующими факторами:

1. при принятии решений менеджер сталкивается с неопределенностью во внешней среде, а также с неопределенностью в поведении людей;

2. контроль необходим для предупреждения кризисных ситуаций.

3. для поддержания успеха. Контроль помогает поддерживать успешные моменты в работе п/п, определять, какое из направлений деятельности п/п наиболее эффективно сработало в этот период.

Следует отметить, что контроль должен носить всеобъемлющий характер, он связан со всеми остальными функциями, которые не могут осуществляться без него.

По направлению контроль может быть внешним (мониторинг) и внутренним (контролинг, структурно-функциональный). Контролинг – контроль за финансово-экономическими показателями. В России приравнивают к внутреннему аудиту, присущ в полной мере только крупным пп.

3 вида контроля с точки зрения процесса:

Предварительный. Осуществляется до фактического начала работ. Основное средство осуществление его – это реализация определенных правил, линий поведения. Используется в 3 ключевых областях:

– человеческие ресурсы (анализ знаний и навыков для выполнения задач при найме, возможен также в ходе обучения работника);

- материальные ресурсы (контроль осуществляется путем выработки стандартов, минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям);

- финансовые ресурсы (бюджет – механизм финансового контроля. Показано наличие средств, установлены рамки затрат.).

Текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ. Текущий контроль является формой обратной связи. ТК базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для его осуществления необходима система обратной связи – данные о полученных результатах.

«Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент — руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так ин функционирование.

Заключительный контроль. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения самих работ, в рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Изменить уже ничего нельзя, но это позволяет сделать руководству следующее:

Дает руководству информацию, необходимую для планирования (новые цели)

Мотивировать работников по достигнутым результатам.

Процесс контроля включает в себя этапы:

1. Установление стандартов. Стандарты – конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели образуются из процесса планирования.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На данном этапе также определяют насколько допустимы или опасны отклонения от стандартов.

Для того чтобы контроль был эффективным, он должен быть экономным. Для повышения эффективности в п/п существует метод управления по принципу исключения. Суть: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля.

Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективного контроля. Необходимо доводить до сведения работников как стандарты, так и результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, в требуемой форме.

3. Действия (корректировка, исправление ошибок). Менеджер выбирает одну из линий поведения - ничего не предпринимать (если все в норме – цели достигаются), устранить отклонение (устранение настоящей причины отклонений), пересмотр стандартов (если некорректные, нереальные стандарты). Наиболее хлопотный и дорогостоящий этап. Результат этапа – формирование стандартов на следующий период.

В качестве негативного последствия контроля могут быть: поведение, ориентированное на контроль и получение непригодной информации (люди пытаются занизить цели).

Возможные причины возникновения такого поведения:

- людей перегружают;

- человеку не понятна его роль в процессе.

Для того, чтобы такое поведение не возникало необходимо:

Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

Устанавливать двухстороннее общение;

Избегать чрезмерного контроля;

Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

Вознаграждать за достижение стандартов.

Эффективный контроль отвечает следующим характеристикам:

Стратегическая направленность контроля. Отражать интересы организации вцелом.

Ориентация на результаты (информация о результатах контроля должна доходить до ЛПР, оценка действия работников по результатам).

Соответствие делу (необходимо объективно измерять то, что действительно важно).

Своевременность контроля (он должен адекватно соответствовать контролируемому явлению – разный временной интервал для разных показателей оценки).

Гибкость (Изменение частоты контроля в зависимости от ситуации.)

Простота (работникам должно быть понятно как их оценивают).

Экономичность (затраты на контроль не должны превосходить прибыль от него).

Чтобы эти принципы работали, нужно использовать информационные системы для внутреннего движения информации.

8. Делегирование полномочий в организации. Виды полномочий.

Делегирование полномочий — это процесс передачи задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица, лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение.

Ответственность не может быть делегирована.

Цели делегирования:

1.освобождение времени руководства для решения более важных задач;

2.повышение мотивации персонала;

3.повышение доверия в рабочем коллективе;

4.проверка сотрудников на исполнительность.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:

1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Полномочия всегда ограничены. Внутри организации их пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передающимися подчиненному устно.

Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации.

Полномочия и власть. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяют право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия бывают двух видов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

1 2 3 4 5