">
Экономика Менеджмент
Информация о работе

Тема: Предмет и объект менеджмента

Описание: Основные отрасли менеджмента. Управление производством, персоналом, маркетингом, продажами. Бюрократические организационные структуры. Признак централицации. Внутренняя среда. Межличностные, информационные роли по принятию решения. Цель конкурентной стратегии.
Предмет: Экономика.
Дисциплина: Менеджмент.
Тип: Шпаргалки
Дата: 22.08.2012 г.
Язык: Русский
Скачиваний: 136
Поднять уникальность

Похожие работы:

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции, это право советовать или погать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабной аппарат может быть: консультативный, обслуживающий и личный:

Консультативный. Руководство может пригласить специалистов на временной или постоянной основе для получения консультаций в определенной области знаний (в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

Обслуживающий. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг (кадры, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду, юридические проблемы).

Личный. Разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель.

Виды штабных полномочий:

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Обязательные согласования по определенным вопросам (например, с отделом маркетинга при запуске нового продукта).

Параллельные полномочия. Штаб имеет право отклонять решения линейного руководства. Целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (законодательная, исполнительная и судебная власть; обязательная подпись главного бухгалтера на финансовых документах).

Функциональные полномочия. Штаб может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

9. Коммуникации в организации. Коммуникационные барьеры

Коммуникации (обмен информацией) в организации встроены во все основные виды управленческой деятельности (планирование, организацию, мотивацию, контроль и процесс принятия решений), поэтому ее называют связующим процессом.

Для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Виды коммуникаций:

1. Коммуникации между организацией и внешней средой;

2. Коммуникации внутри организации: вертикальные - между уровнями (сверху вниз и снизу вверх), горизонтальные – между подразделениями, неформальные – слухи.

Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

Элементы коммуникационного процесса:

Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

Канал - средство передачи информации.

Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Коммуникации в организации между уровнями и подразделениями:

Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. особенностях готовящихся изменений.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами (подразделениями). Горизонтальные. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Коммуникации руководитель-подчиненный. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Коммуникационные барьеры

Преграды в межличностных коммуникациях

1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается ими как происходящее. Восприятие обусловлено сферой компетенции (различные подразделения в организации), уровнем управления (начальник – подчиненный, высшее звено – среднее звено), опытом и основами суждений, социальными установками (по поводу конкретных людей) и т. п.

2. Семантические барьеры. Семантика - изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

3. Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов.

4. Плохая обратная связь. Обратная связь дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали.

5. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать.

Преграды в организационных коммуникациях:

1. Искажение сообщений: непреднамеренное и преднамеренное искажение информации в своих интересах.

2. Информационные перегрузки. Руководитель, постоянно поглощен переработкой поступающей информации.

3. Неудовлетворительная структура организации:

В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения;

Неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач;

Конфликты между различными группами или отделами организации. 10. Содержательные теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Анализ потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

теория ERG, разработанная Альдерфером;

тория приобретенных потребностей МакКлелланда;

теория двух факторов Герцберга.

Иерархия потребностей А. Маслоу

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

В поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория ERG К. Альдерфера

Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Таблица 1.Гигиенические факторы Мотивация  Политика фирмы и администрации Успех  Условия работы Продвижение по службе  Заработок Признание и одобрение результата  Межличностные отношения Высокая степень ответственности  Степень непосредственного контроля над работой Возможность творческого и делового роста  

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Хотя Герцберг и другие его сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, они не учитывали многих обязательств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь – поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессного подхода.

11. Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.

В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

теория ожидания;

теория равенства;

теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер и др.)

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

ценности вознаграждения (желательности)

его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости (равенства)

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:

затраченные усилия;

личностные качества человека и его способности;

осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

12. группы в организации: сущность, классификации, факторы эффективного функционирования.

Группа - два или более человек, взаимодействующих, взаимозависимых и осознающих свою принадлежность к группе.

Люди объединяются в группы, прежде всего, потому, что группы удовлетворяют некоторые их потребности, такие, как: потребность в безопасности.

Группа гарантирует человеку определенный статус. Она же позволяет удовлетворить потребности ее членов в оценке, уважении и признании.

С помощью групп, в ‚которые включен человек, он может удовлетворить потребность в принадлежности (аффилиации). Группа предоставляет человеку возможность удовлетворить потребность во власти.

Классификация групп осуществляется по нескольким основаниям:

а) по признаку ведущей совместной деятельности: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные и т. п.;

б) по признаку длительности существования: временные и постоянные;

в) по признаку формальности: формальные и неформальные. Формальные группы создаются на формальном основании: приказ, распоряжение, правило и т.д. Неформальные создаются на основе личной симпатии, личных предпочтений.

Эдгар Шейн дополнительно выделил так называемые психологические группы, отвечающие четырем критериям:

1) члены психологических групп действительно взаимодействуют друг с другом;

2) считают себя частью группы;

3) разделяют общее отношение к групповой цели;

4) выделяют друг друга.

г) по признаку цели существования.

целевые группы. Они созданы для достижения определенной цели. Например, группа, работающая над общим проектом, может распасться после его завершения или приступить к работе над новым;

функциональные группы могут быть многоцелевыми, они ориентированы на долговременное выполнение определенной функции;

группы по интересам могут возникать не только на основе общих хобби и увлечений, например группы альпинистов или коллекционеров, но и на основе стремления к усовершенствованию методов и средств производства, к саморазвитию, повышению качества профессиональной деятельности;

дружеские группы объединяют приятных, симпатичных, интересных друг другу людей;

референтные группы — это реальные или идеальные группы, которые являются носителями эталонного поведения. С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его.

Факторы эффективного функционирования:

Сплоченность. Одним из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности, является ее сплоченность.

Детерминанты сплоченности.

1. Время существования группы. Слишком короткий срок существования группы не позволяет достигнуть высокого уровня сплоченности, а слишком длительный может привести к нарушению достигнутого высокого уровня.

2. Размер группы. Увеличение количества членов в группе свыше девяти человек может повлечь за собой снижение сплоченности

3. Возраст членов группы. Более сплоченными являются единообразными по возрасту группы.

4. Внешняя угроза. Наличие внешней угрозы влечет за собой повышение показателей сплоченности группы. Руководители иногда не учитывают, что исчезновение внешней угрозы часто приводит к нарушению сплоченности.

5. Предшествующий успех. Гордость за совместные достижения влечет за собой усиление сплоченности. Неудачи подрывают сплоченность.

Известно, что меньшие по численности группы имеют тенденцию к большей сплоченности по сравнению с более многочисленными. Общие установки и ценностные ориентации способствуют сплочению группы. Источниками общих установок и ценностей могут являться религия и этика.

Нельзя забывать, что высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и ее престижность делают группу более сплоченной. Изоляция от людей, не являющихся члена ми группы, усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы, таким образом, обеспечивается рост сплоченности. Росту сплоченности способствуют демократичность процедур и участие членов группы в принятии решений.

Группу можно считать командой, если:

Достигнутый успех всегда рассматривается командой как общий

Происходит постоянный рост доверия друг к другу и к лидеру.

Культивируются чувства принадлежности к команде

Принадлежность к команде рассматривается как престижное состояние.

Поддерживается реальность командных целей.

Людей можно считать принадлежащими к одной команде, если:

Есть общая стратегическая цель.

Конкретные задачи, являющиеся декомпозицией основной цели, каждый член команды выполняет самостоятельно на своем рабочем месте, но каждому заранее известно, что принимаемые решения соответствуют командным нормам.

Члены команды регулярно взаимодействуют, общаются друг с другом,

Члены команды взаимосвязаны между собой.

Члены команды, по крайней мере, частично, взаимозависимы.

У всех членов команды ярко выражена потребность членства в данной команде 13. Групповая динамика. Роли в групповом взаимодействии.

Групповая динамика – процессы взаимодействия членов группы, когда люди не только начинают осознавать существование других людей, но и меняют свое поведение.

Группа – два и более человека, которые взаимодействуют друг с другом и оказывают друг на друга влияние.

Группа – двое или больше людей, взаимодействующих, взаимозависимых и осознающих свою принадлежность к группе.

Этапы групповой динамики: Формирование Выработка целей и процедур работы

Налаживание отношений

Подчиненность

Знакомство и отработка ролей

Выяснение «стоимости» пребывания в группе  Бурление Обострение проблем, конфликты

Обострение чувств, эмоций

Борьба за власть

Угнетение от эксплуатации группой

Требуется управление ситуацией  Нормализация Начинают думать о работе

Терпимость к другому, компромисс

Устанавливаются правила работы

Развитие сплоченности, сотрудничества

Развивается разделенная ответственность  Работа Роли приняты и поняты

Появление «группового эффекта»

Развиваются нормы работы, культура

Взаимозависимость, взаимодействие  Расформирование Роспуск

Уход лидера

Исчезновение цели

Бюрократические трудности  Роли в групповом взаимодействии

Роль — это функция социального положения человека, нормативно одобренная модель поведения.

Классификация, основанная на поведении членов группы.

1. Целевые

- Инициатор деятельности. Предлагает решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала.

- Информационная роль. Поиск разъяснения выдвинутого предложения, дополнительной информации или фактов.

- Сбор мнений. Просит членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

- Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщение фактов.

- Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

- Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

- Обобщающий мнение в группе. Повторно перечисляет предложения после окончания дискуссии.  

2. Поддерживающие роли (поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы).

- Поощрение. Дружелюбность, душевность, отзывчивость по отношению к другим. Необходимо хвалить других за идеи, соглашаться с ними и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

- Обеспечение участия. Создание обстановки, в которой каждый член группы может внести предложение.

- Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

- Исполнитель. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

- Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.  

Классификация по М.Р. Белбину Роль  Председатель (ПР) Контролирует и управляет продвижением группы к намеченной цели, максимально используя ресурсы группы; знает сильные и слабые стороны группы и оптимально использует потенциал каждого члена группы  Организатор (ОР) Направляет работу группы, уделяет основное внимание постановке целей и определению приоритетов; придает определенную форму и порядок обсуждениям в группе и результатам деятельности группы.  Интеллектуальный центр (ИЦ) Выдвижение новых идей и средств достижения главных целей, устранение прорывов и проблем, возникающих перед группой.  Контролер и оценщик (КО) Анализ проблем. Оценка идей и предложений с тем, чтобы группе было легче принять правильное решение.  Служащий компании (СК) Практическая реализация планов и программ. Систематическое и эффективное выполнение утвержденных планов.  Сотрудник группы (СГ) Поддержка сильных сторон членов группы и их предложений, сглаживание недостатков членов группы, улучшение взаимоотношений, общего эмоционального климата и настроения в группе.  Исследователь новых возможностей (ИНВ) Исследование новых идей, возможностей и средств за пределами группы; установление новых контактов и связей, выгодных для группы, а также проведение последующих переговоров.  Завершатель/ Оформитель (ЗО) Обеспечивает исправление ошибок и предусматривает возможные осложнения и способы их предупреждения; уделяет особое внимание самым сложным участкам работы, поддерживает атмосферу настойчивости и неотложности выполняемых задач.  

14. Ситуационные подходы к изучению лидерства.

Лидерство – ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Ситуационный подход рассматривает поведение руководителя во взаимодействии с теми, кем он руководит и предлагает разное поведение для разных ситуаций. Ситуационные подходы различаются факторами, которые лежат в основе их рассмотрения.

1. Модель ситуационного лидерства (Херси - Бланшар)

Факторы, лежащие в основе модели:

- взаимоотношения в коллективе (объем социально-экономической поддержки)

- количество распоряжений, жесткое определение задач

- уровень зрелости группы (способность ставить цели, желание и способность брать на себя ответственность и решать поставленные задачи)





(S)M1 (не хотят и не могут) – работники не могут решать задачу самостоятельно и не хотят. (Бригадная работа, т.е. указывающий стиль)

М2 Работники хотят, но не могут самостоятельно решить задачу (через убеждение)

М3 Работники могут, но не всегда хотят брать на себя ответственность (пытаемся привлечь их к принятию решения через участие)

М4 Работники и могут и хотят самостоятельно выполнять задачи (делегирование)

В зависимости от зрелости группы следует выбирать и менять стиль руководства: чем выше зрелость, тем больше мы переходим от указующего стиля к делегирующему.

2. Модель Фидлера

В основе подхода 3 фактора:

1) Отношения между руководителем и подчиненными (доверие, привлекательность личности и т.д.)

2) Структурированность задачи (четкость, шаги по решению, т.е. механизм реализации)

3) Должностные полномочия (тот объем власти, который позволяет руководителям определять вознаграждение или наказание)



Гипотеза: У каждого руководителя есть свой стиль руководства, который связан с его личными особенностями, этот стиль является относительно постоянным, следовательно, необходимо помещать руководителя в такую ситуацию, в которой его стиль лидерства будет эффективным.

(не обязательно)

3. Модель «путь - цель» (Хауз, Митчелл, Теренс)

Эта модель разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Она во многом аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания. Важнейшим моментом этой теории является проблема того, как поступки лидера влияют на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путем достижения этих целей.

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

характеристики работников или качество подчиненных (способности, возможности контроля, авторитаризм, вера в предопределенность результатов — в связи между трудовыми усилиями и вознаграждением);

характеристики рабочего места или организационные факторы (структура задания, официальные полномочия, первичная рабочая группа, система формальной власти, культура группы).

В модели рассматриваются четыре стиля руководства:

Поддерживающий стиль (ориентированный на человека, обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе).

Директивный стиль (ориентированный на задачу или работу, объясняется, что и как делать, что и когда ожидается от работников, какое будет вознаграждение)

Участвующий. Руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцент на консультации.

Ориентированный на достижения. Он характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

15. Управление организационными изменениями.

Управление изменениями - это деятельность по обоснованию и реализации мер по трансформации различных сфер деятельности организации или ее составляющих. И положительная результативность изменений во многом связана с учетом психологических особенностей и факторов, применением психологических методов наряду с организационными.

Но все же, следует заметить, что любая система успешно существует до тех пор, пока адекватно отвечает изменениям окружающей среды. Адекватно отвечать – значит изменяться.

Подходы к реализации организационных изменений:

Силовой подход

Введение изменений сверху вниз без учета мнения и представлений работников, чья деятельность будет затронута;

Методы реализации изменения, прежде всего, административные;

Тип стратегий влияния - возмездие (принуждение и запугивание);

Условия использования: кризис ликвидности или другие ситуации, когда для существования организации жизненно необходима быстрая трансформация.

Применение силового подхода может иметь два возможных результата реализуемых изменений:

- Соглашение персонала (под давлением) с изменениями.

- Сопротивление персонала изменениям, приводящее зачастую не только к не достижению целей изменения, но и к ухудшению базовых показателей функционирования компании.

Основным достоинством подхода является быстрота внедрения изменений, основным недостатком – высокая вероятность возникновения сопротивления.

Сбытовой подход

Сущность данного подхода заключается в том, что руководитель, как инициатор идеи изменения, прилагает усилия к тому, чтобы убедить сотрудников, чья деятельность подвергнется модификации, в целесообразности как самого новшества, так и способов его внедрения. Тип стратегии влияния – обоснование.

Сбытовой подход характеризуется меньшей вероятностью возникновения сопротивления по сравнению с силовым, несколько большими затратами времени на внедрение изменения, нейтральным воздействием на инновационный климат организации.

Экспертный подход

В рамках данного подхода руководитель определяет общие контуры изменения, а сотрудники - будущие пользователи выступают в качестве экспертов, специалистов, наполняющих данные контуры конкретным содержанием. Использование экспертного подхода требует достаточно высокого уровня квалификации работников, их лояльности к организации, уровня доверия к руководству и коллегам.

Организационное развитие

Это концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Это долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. К достоинствам метода можно отнести низкий уровень сопротивления изменениям, высокие темпы развития в долгосрочной перспективе.

Выбор конкретного подхода определяется такими факторами как тип изменения, специфика ситуации, особенности стиля управления, сложившегося в организации, предыдущий опыт реализации изменений в организации, характеристики организационной культуры.

В рамках теории организационного развития существует модель реализации организационно - управленческих изменений – модель развития К.Левина. Эта модель состоит из трех этапов:

Размораживание - подготовительный шаг реализации изменения, задача которого - ослабить старые подходы, ценности и поведение, и подготовить людей к изменениям. На этом этапе необходимо создать ощущение дискомфорта и сформировать ясное видение перспектив реализации изменения с помощью информирования и положительных примеров. В результате реализации размораживания должна сложиться готовность к изменениям.

Изменение/движение – это шаг, на котором происходит запланированная организационная трансформация, его задача - обеспечить освоение нового, а также перевести использование новшества из прецедентного применения в систематическое. На данном этапе возможно проявления различных видов сопротивления изменениям, следовательно, очень важны психологическая поддержка персонала, обучение сотрудников новым требованиям, приемам и процедурам.

Замораживание – заключительный этап, когда изменения становятся стабильными, новые подходы, ценности и поведение интегрируются в повседневные процессы и процедуры.

Успешность организационных изменений зависит от понимания всеми членами организации необходимости изменений, готовности к ним. Формирование готовности может быть обеспечено за счет организации участия коллектива в обсуждении, подготовке планируемых изменений и создания условий для проявления работниками инициативы по разработке идей и использования их предложений в практике. Большое влияние на формирование готовности персонала к изменениям оказывает подбор руководителей проектов, которые должны обладать авторитетом в коллективе, личной готовностью к изменениям, способностью к самообучению и обучению других.

16. Сопротивление изменениям и способы преодоления.

Значительная часть организационных изменений не обеспечивает достижения запланированных результатов, и основной причиной этого является сопротивление изменениям.

Сопротивление изменениям представляет собой противодействие трансформационным идеям и процессам. Оно проявляется как в форме пассивного неприятия перемен, выражающегося в виде откладывания начала работ, затягивания сроков исполнения заданий, связанных с изменениями, абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в активной форме: в виде открытых выступлений против изменения, например, саботаж, забастовки, явное уклонение от внедрения новшеств.

Существуют личные и организационные барьеры.

К личным барьерам относятся:

страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

1 2 3 4 5