">
Экономика Менеджмент
Информация о работе

Тема: Разработка сфокусированной стратегии дифференциации на примере ВРД г.Нижнеудинска

Описание: Теоретические основы и классификация стратегий дифференциации. Конкурентность. Основные понятия. Анализ деятельности вагонно-ремонтного депо г.Нижнеудинска. Характеристика. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Разработка предложений по изменению.
Предмет: Экономика.
Дисциплина: Менеджмент.
Тип: Курсовая работа
Дата: 31.08.2012 г.
Язык: Русский
Скачиваний: 106
Поднять уникальность

Похожие работы:

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа 

по специальности "Менеджмент организации"

на тему:

 "Разработка сфокусированной стратегии дифференциации на примере ВРД г.Нижнеудинска"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2012

Содержание.

Введение……………………………………………………………………………………..........…3

1 Теоретические основы и классификация стратегий дифференциации……………..................5

1.1 Классификации стратегий конкуренции………………………………………….………..….5

1.2 Основные понятия стратегии дифференциации……………………………………….......….8

2 Анализ стратегии и деятельности вагонно-ремонтного депо г.Нижнеудинска……………..12

2.1 Характеристика вагонно-ремонтного депо г.Нижнеудинска………………………..……...12

2.2 Анализ внешней и внутренней среды вагонно-ремонтного депо г.Нижнеудинска….........16

2.3 Анализ существующей стратегии дифференциации в ВРД г.Нижнеудинска …………….19

3 Разработка предложений по изменению существующей стратегии дифференциации ВРД г.Нижнеудинска на сфокусированную стратегию дифференциации…………………………..22

Заключение…………………………………………………………………….……….…………..26

Список используемой литературы…………………………………………………..………........27

Приложение………………………………………………………………………………………...28

Введение

Без стратегии компания представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами, не имеет представления о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции в это светлое завтра. Аналитики утверждают, что без четко обозначенных стратегических целей компания сродни бомжу, который просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что конкуренты, разработавшие и реализующие стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не имеющей стратегии. Сформировав цели развития (в том числе и в отношении своих конкурентов), они целенаправленно концентрируют имеющиеся и привлекаемые ресурсы на стратегических проектах и настойчиво их реализуют, усиливая свои конкурентные позиции на рынке. При этом они разрабатывают стратегии не ради престижа, а из страха проиграть долю рынка конкурентам.

Стратегия позволяет быстрее и эффективнее достигать долгосрочных целей развития компании. Единая стратегия компании, кроме того, является базой для объединения действий и решений различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Объектом данного исследования является персонал вагонно-ремонтного завода (далее - ВРЗ) г. Нижнеудинска. Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.

Цель данной курсовой работы – анализ существующей стратегии на предприятии и разработка предложений по совершенствованию либо изменению стратегии на сфокусированную стратегию дифференциации в Вагонно-Ремонтном Заводе станции Нижнеудинск.

Основные задачи курсовой работы:

- раскрыть теоретические аспекты стратегии сфокусированной дифференциации;

- раскрыть плюсы и минусы существующей стратегии;

- разработать предложения по совершенствованию стратегии на исследуемом предприятии.

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников.

Информационно-методологической основой работы послужили работы таких авторов, как: Шанк Дж., Говиндараджан В. , Ефремов В.С., Портер М. , Райан Б. и другие авторы.

Среди средств массовой информации в курсовой работе были использованы такие как «Стратегический менеджмент», «Деловая информация», и другие журналы, представленные в сети Интернет. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет.

Данная работа состоит из 32 страниц, содержит четырёх таблицы и два рисунка. В ходе написания курсовой было использовано 24 источника. Также в приложении даны 7 таблиц, в которых приведены основные экономические показатели, трудовые ресурсы и структура товарной продукции в динамике.

1 Теоретические основы и классификация стратегий дифференциации

1.1 Классификации стратегий конкуренции

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм.

Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую "ценность", чем того ожидает покупатель. Дополнительная "ценность" создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции "более качественной", чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).

2Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

3Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

В таблице 1 приведены основные характеристики этих подходов:

Таблица 1 – Отличительные признаки основных стратегий конкуренции. Тип признака Руководящая роль в области издержек производства Дифференциация Фокус  А 1 2 3  Стратегическая цель Значительный сектор на рынке товаров и услуг Значительный сектор на рынке товаров и услуг Узкая рыночная ниша, где потребности и вкусы покупателей сильно отличаются от остального рынка  

Продолжение таблицы 1 Основа конкурентного преимущества Более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства Возможность предоставления клиентам кое-чего отличного от конкурентов Более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и вкусам  Ассортимент выпускаемой продукции Добротный базовый продукт с небольшим числом модификаций (приемлемого качества и небольшого выбора) Богатый ассортимент, широкий выбор, сильный акцент на выбранных признаках дифференциации Подогнан под специфические потребности выбранного сегмента рынка  Производственная тактика Непрерывный поиск путей снижения издержек производства при сохранении приемлемого качества и характерных качеств продукции Разработка методов предоставления дополнительной "ценности" покупателям Подгонка под нишу  Тактика маркетинга Стремление сыграть на признаках, позво-ляющих снизить из-держки производства - Строится на любых признаках за которые покупатели готовы платить
- Установка преми-альной цены с целью покрытия дополнительных издержек дифференциации Подчеркивание уникальной возможности производителя удовлетворить спе-цифические потреб-ности покупателей  Вспомогательная стратегия - Экономически оп-равданные цены (стоимость)
- Все элементы стратегии направлены на поддержание устойчивого преимущества в области издержек производства - главная задача руководства состоит в снижении издержек производства, из года в год, в каждой сфере деятельности - Эффективное ис-пользование признаков дифференциации
- постоянное совер-шенствование и внедрение новых технологий с целью отрыва от преследователей
- концентрация усилий на разработке нескольких диффе-ренцирующих приз-наков; использование их (признаков) для завоевания высокой репутации Строгое следование принципу более полного по сравению с конкурентами удов-летворения потреб-ностей клиентов выбранной ниши; не терять имидж компании и не растрачивать силы на переключение на другие сегменты и расширение ассортимента с целью увеличения рынка  

Из данных таблицы 1 можно сделать выводы, что побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии фокусирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.

Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.

Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.

Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.

Фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

1.2 Основные понятия стратегии дифференциации

В ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов применяются стратегии дифференциации. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество. Следовательно, стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени. Успешная дифференциация позволяет компании: назначить на свой товар или услугу более высокую цену и/или увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей), и/или повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).

Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также, если методы дифференциации легко копируют конкуренты. Дифференциация товара, легко поддающаяся копированию, не обеспечивает устойчивого конкурентного преимущества. Самые многообещающие возможности дифференциации открываются там, где конкурентам трудно или слишком убыточно воспроизвести действия компании. Сильный конкурент сможет со временем воспроизвести почти любой товар или потребительское свойство. Поэтому устойчивая дифференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных конкурентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сервисе и уникальных конкурентных возможностях.

Существует четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителей:

-Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование. Например, можно сократить расход материалов потребителя, связанных с использованием товара (поставка деталей с высокой точностью обработки), сократить запасы потребителя (поставка точно в срок), повысить надежность товара (сокращаются затраты на ремонт и эксплуатацию), внедрить электронный прием и обработку заказов (сокращает расходы потребителя на оформление заказа, закупку, получение технической поддержки);

-Повышение эффективности использования товара потребителем (повышение надежности, долговечности, простоты в использовании; повышение безопасности, в том числе экологической, снижение затрат на эксплуатацию; обеспечение более полного соблюдения экологических и юридических требований, предъявляемых к товару; предоставление покупателям возможности обновлять и модернизировать товар при появлении на рынке более совершенной модели; усовершенствование своих товаров таким образом, чтобы компания-покупатель могла модифицировать их по своему усмотрению);

-Придание товару потребительских свойств, обеспечивающих неэкономические или нематериальные преимущества (позиционируя свои товары, как связанные с высоким социальным статусом и престижем, а также за счет оригинальности оформления, высокого качества и имиджа роскоши); 

-Создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет и не может появиться у конкурентов.

Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Она может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента. 

Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах в то время, как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам сегмент сократится. 

Применение сфокусированных стратегий целесообразно при наличии следующих условий:

существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста;

отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли, что снижает вероятность конкуренции с ними;

имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации;

организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

Даже небольшая организация, используя сфокусированную стратегию, может достигнуть конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами и у нее удачная конкурентная позиция.

К недостаткам сфокусированных стратегий относят следующие:

вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании);

вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам;

вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может значительно снизить его прибыльность.

Сфокусированная стратегия низких издержек широко применяется в бизнесе. Производители снижают затраты на маркетинг, распространение и рекламу, переходя на прямые продажи в розничные магазины и сети магазинов, поставляя стандартные марочные товары со скидкой. Сочетание преимущества по издержкам и обслуживания узких ниш рынка дает хорошие результаты, если компания находит пути снижения издержек и ограничивает целевую аудиторию определенным рыночным сегментом.

2 Анализ стратегии и деятельности вагонно-ремонтного депо г.Нижнеудинска

2.1 Характеристика вагонно-ремонтного депо г.Нижнеудинска.

Вагонное Ремонтное депо Нижнеудинской станции Восточно–Сибирской дирекции по ремонту грузовых вагонов – структурное подразделение Центральной Дирекции по ремонту грузовых вагонов – филиал ОАО «РЖД» было основано в 1999 году. Область деятельности: капитальный и деповской ремонт четырехосных цистерн, платформ, полувагонов. Вагонное депо Нижнеудинска - одно из самых крупных по всей магистрали. Здесь работает полторы тысячи нижнеудинцев, и именно здесь опробуются все «ноу-хау» железнодорожной отрасли. Оснащенное современным оборудованием вагонное депо является лидером по объемам выполняемых работ. Так, за два месяца 2007 года здесь было отремонтировано более 706 грузовых вагонов парка ОАО «РЖД» (27% от общего количества). Объемы ремонта в депо Нижнеудинска регулярно растут и к прошлому году увеличились на 40%. В конце 2008 года было принято решение преобразовать вагонное ремонтное депо в вагоностроительный завод. Решение об организации здесь производства было принято после визита специалистов из группы компаний «Инженерный центр вагоностроения» (Санкт-Петербург), направленных в Нижнеудинск по поручению вице-президента РЖД Алексея Воротилкина – определить целесообразность такого преобразования. Они уже внесли свои предложения о реорганизации депо сначала в вагоноремонтный, а затем и в вагоностроительный завод. 

Было решено, что здесь будет мощное предприятие. Но уже есть бизнес-план, разработанный совместно с Иркутским филиалом ОАО «Всероссийский научно-исследовательский институт железнодорожного транспорта». Согласно этой программе перейти от капремонта вагонов к их строительству депо предстоит всего за два года. 

В депо осуществляются следующие виды работ:

Деповской ремонт грузовых вагонов:

платформ

крытых вагонов

вагонов думпкаров

цистерн (экипажную часть)

универсальных полувагонов

вагонов-хопперов для зерна

вагонов-хопперов для цемента

вагонов для перевозки минеральных удобрений

Капитальный ремонт грузовых вагонов:

платформ

крытых вагонов

цистерн (экипажную часть)

вагонов-хопперов для зерна

универсальных полувагонов

Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов:
Ремонт автосцепного устройства: 

ремонт корпуса и деталей механизма сцепления автосцепки СА-3;

ремонт поглощающих аппаратов и тяговых хомутов;

ремонт тормозного оборудования грузовых вагонов:

ремонт магистральных и главных частей воздухораспределителя;

ремонт двухкамерного резервуара воздухораспределителя;

ремонт авторежима 265А-1, 265А-4;

ремонт тормозного цилиндра 188Б, 710;

ремонт концевых кранов 190, 4304, 4314, 4313;

ремонт и комплектование соединительных рукавов Р17Б, Р36А;

ремонт разобщительных кранов шаровых и пробковых;

ремонт авторегуляторов 574Б, РТРП 675, РТРП 675М.

Ремонт тележек грузовых вагонов:

ремонт надрессорных балок с восстановлением наплавкой и станочной обработкой изношенных поверхностей;

ремонт боковых рам с восстановлением наплавкой и станочной обработкой изношенных поверхностей;

продление срока службы литых деталей тележек;

ремонт триангелей тормозной рычажной передачи;

ремонт рычагов и затяжек тормозной рычажной передачи;

Ремонт колесных пар:

производство полного и обыкновенного освидетельствования колесных пар грузовых вагонов;

восстановление изношенных поверхностей корпусов буксовых узлов (опорная и направляющие поверхности);

восстановление профиля поверхностей катания колес колесных пар (обточка) на станках РАФАМЕТ с ЧПУ;

восстановление резьбы М110х4 колесных пар РУ-1.

Производство толщинометрии деталей кузова вагонов при продлении срока службы.
Производство разделки исключенных из инвентаря вагонов.

Таблица 2 – Состав и структура товарной продукции Виды продукции 2008 г. 2009 г. 2010 г.   Сумма, р. В % к итогу Сумма, р. В % к итогу Сумма, р. В % к итогу  А 1 2 3 4 5 6  Деповский ремонт грузовых вагонов 635870 10,3 728542 10,9 785663 9,4  Капитальный ремонт грузовых вагонов 785233 12,7 965520 14,5 1023675 12,3  Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов 4082326 66,3 4238870 63,4 5868771 70,5  Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы 378250 6,3 405486 6,2 302567 3,6  Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов 271321 4,4 340582 5 343324 4,2  

До конца 2009-го депо должно было перейти на более трудоемкие и дорогостоящие заводские виды ремонта. В частности, освоить капитальный ремонт нефтебензиновых цистерн с продлением срока их эксплуатации.

Вагонный парк стареет, но не каждый может себе позволить купить новую подвижную единицу. На преобразованном предприятии станет возможным восстановить вагон, и у него начнется вторая жизнь. Капитальный ремонт с продлением сроков полезной эксплуатации позволяет вагону колесить по дорогам как минимум еще десять лет. И всего за треть от стоимости нового. А если заменить вагону кузов и раму, вагон будет ходить и два десятка лет как новенький. Но денег клиент потратит в два раза меньше.

Освоив капитальный ремонт цистерн, предприятие перейдет на изготовление кузовов и рам полувагонов, а затем и к производству самих вагонов. Не исключено, что в Нижнеудинске будут строить и цистерны. При этом изменение статуса депо не потребует увеличения площадей предприятия. Под крышей только в главном корпусе вагонного ремонтного депо 5,5 га. А общая площадь депо более 80 га.

Освоенные виды ремонта больших доходов не приносят. Капитально-восстановительный ремонт цистерн и полувагонов – это уже большой шаг вперед. И в экономическом, и в социальном плане – вырастут зарплаты, появятся дополнительные рабочие места.

Что касается структуры, то распоряжением Правительства РФ №843-р от 12 июня 2008 года назначен президентом ОАО "РЖД" Владимир Иванович Якунин. Руководителем депо является Метленкин Дмитрий Владимирович. В Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов используется трёх уровневая система управления:

ЦДРВ

Рисунок 1 – Система управления

ЦДРВ - Центральная дирекция по ремонту грузовых вагонов филиал ОАО "РЖД".

 ДРВ - Дирекция по ремонту грузовых вагонов - структурное подразделение Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов-филиала ОАО "РЖД". 

ВЧДр - Вагонное ремонтное депо - структурное подразделение Дирекции по ремонту грузовых вагонов-структурного подразделения Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов-филиала ОАО "РЖД".

Одним из ВЧДр и является рассматриваемое депо.

Персонал предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров. В настоящее время на предприятии работает 1200 человек. Все работники предприятия делятся на две группы:

- производственный персонал;

- управленческий персонал.

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции.

Управленческий персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия – 35 лет. Следует отметить, что за последнее время в депо происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 55 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Вагонно-ремонтное депо не исключение. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Рассмотрим внешнюю среду вагонно-ремонтного депо.

ОАО «РЖД» и его филиал – вагонно-ремонтное депо -  имеют обширные партнерские связи, как в России, так и за рубежом. Такое сотрудничество помогает решать серьезные задачи производства и кооперации, внедрять научно-технические достижения и чутко реагировать на изменения конъюнктуры мирового и российского рынка в области вагоностроения и ремонта. Клиентами вагонно-ремонтного депо на станции Нижнеудинск являются не только территориально приближенные станции, но и удалённые. Это связано с высоким уровнем качества предлагаемых услуг по ремонту. С начала года здесь было отремонтировано более 5 тыс. грузовых вагонов или 28% от общего объема ремонта вагонов, находящихся в собственности грузооператоров.

Явных конкурентов у нижнеудинского вагонно-ремонтного депо нет, так как на протяжении нескольких лет оно остаётся несомненным лидером по ремонту, обслуживая всё большее число составов. Тем не менее конкуренты существуют. В состав основных конкурентов входят предприятия, входящие в структуру ОАО «РЖД», создаваемые дочерние общества ОАО «РЖД», и прочие организации (как российские, так и зарубежные), выполняющие подобные виды ремонтов на рассматриваемом рынке.

Основными конкурентами ВРД г.Нижнеудинска являются:

1 Красноярский ВРЗ

2 Владикавказский ВРЗ

3 Вологодский ВРЗ

4 Улан-Удэнский ЛВРЗ

5 Октябрьский ЭВРЗ

Таблица 3 – Анализ ценовой политики предприятия Наименование товара Средняя цена на рынке, тыс. руб. Цена ВРД г. Нижнеудинска, тыс. руб. Уровень цен у конкурентов, тыс. руб.     КрЭВРЗ БВРЗ Октябрьский ЭВРЗ  А 1 2 3 4 5  Деповский ремонт грузовых вагонов 53 49,8. 51,1 55-60 50-55  Капитальный ремонт грузовых вагонов 72 68 65,6

85-95 75.  Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов

6-90 5,5-56

3,9-70

7,2-75 5-85  Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы 7-80

7,5-53,2.

8-42,2 15-95

7,2-65

 

Также в плюс депо идёт технологический прогресс, так как руководство не жалеет денег на оснащение и всегда закупает самые новые и улучшенные детали, вплоть до локомотивов.

Недавний кризис, уровень безработицы, темпы инфляции – всё это слабо отразилось на функционировании вагонно-ремонтного депо. Всё потому, что депо является филиалом государственного учреждения. А это уже гарантия успеха любой организации.

Теперь рассмотрим внутреннюю среду ВРД г. Нижнеудинска.

Производство находится на высшем уровне, персонал подбирается тщательно и периодически обучается, так что за квалификацию сотрудников переживать не стоит. Организация управления выстроена очень грамотно: у каждого отдела по ремонту свои мастера и свои руководители, стоящие в подчинении у вышестоящего руководителя. Также отдельно, но не обособленно, существуют отделы маркетинга, кадров, бухгалтерия.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Анализируя организационную культуру, используют метод SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Таблица 4 – SWOT-анализ ВРД г.Нижнеудинска Положительное влияние Отрицательное влияние  Внутренняя среда Широкий спектр услуг; большой опыт; высококвалифицированные сотрудники; осуществление таких функций как маркетинг, финансы, кадровая политика; эффективная организация управления. Конфликты между персоналом; многие сотрудники чувствуют себя «не на своём месте»; руководители не доносят до подчинённых целей, стратегии, поэтому часто рабочие не понимают важности своего дела и значимости своей роли.  Внешняя среда Эффективные партнёрские связи; наличие постоянных клиентов и поставщиков; государственная поддержка. Депо других городов переманивают к себе клиентов. Часто с помощью низких цен на услуги и более быстрого выполнения заказов.  

Из таблицы 2 видно, что ВРД занимает устойчивую позицию, но тем не менее для борьбы с конкурентами стоит начать предпринимать какие-либо действия, чтобы не потерять клиентов, которым проще будет обратиться в ВРД, которое ближе расположено.

2.3 Анализ существующей стратегии дифференциации в ВРД г.Нижнеудинска.

Стратегия ВРЗ г. Нижнеудинска тесно связана со стратегией «РЖД» и непосредственно зависит от неё, так как завод является филиалом в области ремонта подвижного состава.

ОАО «РЖД» находится в стадии осуществления структурной реформы, которая затрагивает все уровни управления и все сферы деятельности компании. Выделяются дочерние компании, изменяется система управления с учетом требований рынка транспортных услуг с одновременным обеспечением единства управления и безопасности функционирования ОАО «РЖД». Такие масштабные изменения ведущей и крупнейшей железнодорожной компании не имеют аналогов не только в отечественной, но и мировой практике и затрагивают всю систему базисных принципов не только железнодорожного транспорта, но и всего транспортного комплекса России, начиная с определения целей, задач и стратегии функционирования в современных условиях и завершая построением адекватной эффективной системы управления компанией. Таким образом, решается не только серьезнейшая практическая, но и уникальная научно-техническая проблема реинжениринга и синтеза архитектуры самой компании, адекватной современным геополитическим и макроэкономическим условиям мирового рынка транспортных услуг.

Стратегия развития ремонта и обслуживания вагонов связана с успешным решением следующих задач:

-принципиальное повышение эффективности работы, достижение высокой рыночной капитализации холдинга на основе внедрения новейших методов, технологий и техники;

-достижение уровня производительности труда, соответствующего лучшим показателям, в том числе за счет проведения эффективной политики управления персоналом;

-создание условий устойчивого, безопасного и эффективного функционирования железнодорожного транспорта как организующего элемента транспортной системы страны для реализации основных геополитических и геоэкономических целей Российского государства;

-поддержание высокого уровня готовности к деятельности в чрезвычайных ситуациях, соответствующего требованиям обороноспособности и безопасности.

Руководство ВРД позиционирует свою стратегию как стратегию дифференциации.

Стратегия дифференциации - в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

В данном случае вагонно-ремонтное депо имеет преимущество перед конкурентами в виде большой площади депо, благодаря чему можно отремонтировать большее количество составов. Кроме того, преимуществом является более качественное и быстрое обслуживание, в сравнении с другими депо.

Всё вышеперечисленное несомненные плюсы.

Но, как и любая другая стратегия, стратегия дифференциации имеет как плюсы, так и минусы.

К минусам стратегии дифференциации можно отнести следующее:

1 - Любой эффективный вариант стратегии дифференциации может порождать последователей. Нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если потребитель не увидит особой ценности в уникальных потребительских свойствах товара, то стратегия дифференциации встретит скептическое отношение рынка. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании. Быстрое копирование удачных отличительных признаков означает, что ни одна компания на рынке не получает преимуществ отданной стратегии дифференциации: как только одна компания разрабатывает комбинацию потребительских свойств, способную привлечь внимание потребителя, конкуренты тут же воспроизводят их, и на рынке снова восстанавливается равновесие. Таким образом, если компания желает получить устойчивое конкурентное преимущество, она должна строить стратегию дифференциации на таких отличительных признаках товара, которые конкурентам сложно или невозможно воспроизвести. А это уже в большей степени относится к сфокусированной стратегии. Аналогичную ситуацию мы можем наблюдать сейчас. Вагонно-ремонтные депо видят успешность ВРД нижнеудинской станции и стараются копировать его работу. Также закупают хорошее оборудование, обучают мастеров, повышают квалификацию. Таким образом, через несколько лет клиенты могут перейти на обслуживание других депо.

1 2