">
Экономика Менеджмент
Информация о работе

Тема: Ответы на вопросы к госам по менеджменту

Описание: Сущность методов управления в менеджменте. Модели и концепции управления. Способы планирования. Процесс принятия решений. Управление качеством. Адаптация и аттестация персонала. Сущность и содержание трудового договора. Стили руководства. Инновации .
Предмет: Экономика.
Дисциплина: Менеджмент.
Тип: Экзаменационные вопросы
Дата: 08.07.2012 г.
Язык: Русский
Скачиваний: 167
Поднять уникальность

Похожие работы:

20. Лидерство. Традиционные концепции лидерства.

Л.- способность оказать влияние на др. людей, их поведение, направляя их усилия на организацию.

Т. Лидерских качеств – является наиболее ранним подходом, основан на выявлении качеств личности, отличающих лидеров от масс.

Главн. цель – выявление лидерских качеств, к-рые по мнению исследователей явл. устойчивыми и не меняющимися во времени.

Ральф Стогдилл и Ричард Манн попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

• ум или интеллектуальные способности;

• господство или преобладание над другими;

• уверенность в себе;

• активность и энергичность;

• знание дела.

Проблема заключалась в том, что данные качества были присущи не только лидерам, но и последователям.

Уоррен Беннис определили 4 группы лидерских качеств:

управление вниманием;

 управление значением, способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием;

управление собой, способность признавать свои сильные и слабые стороны.

2. Т. лидерского поведения – возникла в кон. 30х гг. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

• три стиля руководства;

•исследования Университета штата Огайо;

• системы управления (Ликерт);

• управленческая решетка (Блейк и Моутон);

• концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

Т. 3х стилей руководства Курта Левина. Сравнил эф-ть от использования 3х лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного – предполагает снятие лидером ответственности с себя и передача власти группе или организации).

Исследования в университете штата Огайо. Целью была разработка 2хфакторной теории лидерства. За основу взяты 2 переменные:

-структура отношений в орг-ии

-отношения в рамках этой стр-ры

В состав 1ой вошли: определение ролей, установление коммуникационных потоков, разработка правил и процедур работы, планирование ожидаемых результатов.

В состав 2ой: образцы поведения, к-рые отражают качества отношений м/д лидером и последователями: взаимное уважение, доверие, симпатия, гармония отношений, эмпатия.

В ходе анализа установлено, что существует связь м/д этими переменными и эф-тью работы лидера и орг-ции. А именно, лидеры, поведение к-рых характеризуется наличием 2х переменных, также более эф-ны и в деятельности.

Система управления Ренсиса Лайкерта.

Им были выделены две категории лидеров:

• лидеры, ориент-ные на работников;

• лидеры, ориент-ные на работу.

Выделил 3 системы управления, названные системами 1, 2, 3, 4. Система 1 представляет собой ориен-ный на выполнение задания, сильно структур-ный авторитарный лидерский стиль. В против-ть система 4 — это стиль, ориен-ный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 яв-тся как бы промежуточными стадиями.

Концепция управленческой решетки Блейка и Моутон. В основе лежит выделение и анализ 2х переменных в орг-ции:

-интерес к работе

-интерес к людям

Управ-ая решетка представляет собой матрицу, к-рая образована пересечением этих 2х переменных.

1:9 - ситуация «управления людьми», харак-ся: внимательное и вдумчивое отношение к людям, их потребностям, с целью установления отношения удовлетворенности, что ведет в итоге к созданию дружественной атмосферы и удобного темпа работы в орг-ции.

1:1 – «малое управление», хар-ся приложением min усилий по всем направлениям деят-ти, стремление сохранить занимаемую позицию.

9:1 – «управление работой», повышенное внимание к увеличению произ-ти и min внимание к человеч. фактору, в области развития персонала.

9:9 – «управление участия», хар-ся оптимизацией произв-го процесса, основана на эф-ом взаимодействии сотрудников, у сотрудников имеются общие интересы в рамках орг-ой цели, взаимное доверие и уважение.

5:5 – «управление по середине», удовлет. уровень выполнения работы и взаимооот-ий в коллективе, требующий совершенства по 2м парам-рам.

17. Содержательные теории мотивации

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

т. иерархии потребностей по А. Маслоу;

двухфакторная теория Ф. Герцберга;

теория приобретенных потребностей МакКлеланда.

Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей.

Физиологи.п., связаны с поддержанием физологич. процессов и порождены физиологией ч. Люди, работающие для удовл-ия физиолог. потреб., мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, условиях работы. Для управления такими людьми необходимо, чтобы min з/п обеспечивал выживание и раб. условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности. Люди, испытывающие потр. этого рода оцен. свою работу с т.з. обеспечения им стабильного сущ-я в будущем. Важны гарантии работы. пенсионное обеспечение, гарантия мед. обслуживания. Для управления этими людьми следует создать ясную и надежную систему соц. страхования, применять ясные и справедливые правила регул-я их дея-ти.

Потр. принадлежности и причастности (дружба, любовь, общест. мероприятия) Ч. смотрит на свою работу как принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие, друж. отношения со своими коллегами. Рук-во должно носить форму друж-го партнерства, необ. создать условия для общения на работе, хороший рез-т дают групповая форма орг-ции труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы

Потр. признания и самоутверждения, эти потреб. отражают желание людей быть компетентн., сильными, способ., уверенными в себе, чтобы окружающ. признавали их таковыми и уважали их за это. При управлении людьми надо использовать разл. формы выражения признания их заслуг

Потр. самовыражения, стремление субъекта к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений.

Отриц. аспект - Т. Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребн. Т. Маслоу не удалось учесть индивид. отличия людей.

Положит. аспект - она показывает как те или иные потреб. могут воздействовать на субъекта к действительности, знания об опр. динамике действия потреб-й, на мотивацию субъекта.

Т. двух факторов Герцберга. Процесс обретения удовлет-ти и процесс нарастания неудовл-ти, с т.з. обуславливающих их факторов, явл-ся 2мя разл. процессами. Мотивирующие факторы рассмотр. как самостоятельная группа потреб-ей, обобщенно к-рую можно назвать группой потребн. в росте(достижение, признание). Факторы здоровья не явл-ся мотивирующими, т.к. обеспечивают ч. нормальные условия и фактически не приводят к удовлет-ти (з/п, безопасность). Отриц. – Теория не учитявает многих переменных велечин, определен-х ситуации. Необходимо рассматр. многочисленные поведенческие аспекты и пар-ры окр. среды. Положит. – разработка прогр-мы « обогащения труда» (работа перестраивается и расширяется так, что приносить больше удовлетворения и вознагр-ий ее непосредственному использователю).

Т. приобретенных потребностей Мак Клелланда. 3 осн. потреб:

1) потрб. достижения- стремление ч. достичь стоящих перед ним целей более эфф-но, чем он это делал раньше.

2) потрб. соучастия – стремленеи к дружеским отношениям с окружающими. Для успешной орг-ции работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать инф-ю о реакции окружающих на их действия, а также предоставлять им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

3) потреб. властвовать – стремление ч. контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. 1ая гр. те, кто стремиться к власти ради властвования. интересы орг-ции часто отходят на второй план. 2ая гр. лица, к-рые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Отриц. – данная т. не учитывает того, что 3 потреб. могут переплетаться между собой, влиять друг на друга. Полож. – позволяет подбирать людей, к-рые подходят именно для рук-ей должности (на 1м месте потреб. власти), для работы в коллективе (потреб. в участии), для творческой работы (энергичн. люди с большой потреб. к успеху).

6. Законы организации и жизненный цикл организации

1. Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых принято считать закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности.

2. закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными.

3. сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности.

4. закон композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

5. закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п. ; экономию и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности.

6. закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.

7. закон необходимого разнообразия. Последнее обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние возмущения и в нужный момент соответственно противодействовать им.

8. закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

В соответствии с перечисленными законами живут все виды организаций, к знакомству с которыми мы сейчас и переходим.

Жи?зненный цикл организа?ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненный цикл имеет следующий вид:

Становление Происходит создание организации. Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке.

Стадия развития. Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития.

В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников ;

• разделением труда и ростом специализации ;

• более формальными и обезличенными коммуникациями ;

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг. Стадия зрелости. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Этап реструктуризации Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей.

Стадия старости. Этап спада. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация.

11. Планирование в менеджменте. Понятие, виды, процесс Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач.

В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.

Виды планирования по срокам:

1. долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);

2. среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);

3. краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.).

Разновидности планов.

Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.

Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов)составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.

Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

Принципы планирования:

1. участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, так как учитываются их интересы, а, следовательно, повышается удовлетворенность сотрудников работой;

2. непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы;

3. гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями;

4. экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод;

5. обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами.

Методы планирования:

1. бюджетный - табличный способ представления материала, отражающий поступление и перераспределение ресурсов по подразделениям и сферам деятельности;

2. балансовый - согласование поступлений и расходов за определенный период. Баланс - это таблица, в которой зафиксированы все источники и размеры доходов и расходов предприятия.

По содержанию баланс бывает:

1. отчетный (составляется по прошедшему периоду деятельности);

2. плановый (определение размера доходов и расходов на будущий период);

3. прогнозный (определяет вероятные объемы потребляемых и распределяемых ресурсов).

По виду ресурсов баланс бывает:

1. натурально-вещественный (движение материальных ресурсов в неденежном выражении);

2. стоимостный (движение денежных средств);

3. трудовой (движение трудовых ресурсов);

4. нормативный (норма поступления и затрат на единицу продукции).

Виды норм:

1. стоимостные нормы (учет финансовых потоков в денежном выражении);

2. натуральные нормы;

3. нормы обслуживания;

4. нормы времени.

Математический метод опирается на использование математических моделей. Его суть заключается в составлении уравнений с переменными.

Графический метод - это образное представление возможных вариантов развития ситуации (уровень прибыли, изменение доли рынка и т. п.).

24. Управленческие решения. Определение, класс-ция. Процесс принятия решения.

УР-нахождение определенного варианта действия по средствам выявления и оценки альтернатив осуществления этой дея-ти и ее конечный рез-т. УР – это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (способов) наиболее предпочт-ные.

Калсс-ция:

по степени влияния на буд. орг-ци:

-стратегические, т.е. основ. пути развития орг-ции

-тактические, т.е. определены конкретные пути в достижении цели

2. по степени самостоят-ти:

-инициативные, к-рые применяются руков-ом под воздействием внутренних и внешних обстоятельств среды

-предписанные, к-рые конкретизируют указания поступающие от рук-ва или головн. компании.

3. по степени предопределенного рез-та:

-вероятные, к-рые принимаются в условиях неопред., неполноты инф-ии, при этом одному и тому же действию может соответствовать нескол. исходов вероятн., наступление к-рого трудно оценить.

-детерминированные (однозначные), влекут за собой определенный рез-т.

4. по степени регламентированности:

-контурные, предоставляющие широкую свободу действий исполнителю

-структурированные, допускают инициативу во вторст. вопросах

-алгоритмизированные, исключают инициативу.

5. по степени обязательности исполнения:

-директивные, принимаются высшими руков. в условиях стабильности, затрагивая наиболее важные проблемы орг-ции, обязательны для исполнения)

-рекомендательные, их готовят разлн. комитеты и комиссии, соответ-х органов, исполнение желательно, но не обязательно.

6. в зависимости от продолжения периода:

-долгосрочные >5 лет

-среднесрочные (1-5 лет)

-краткосрочные < года

7. по способу принятия

-интуитивные, основанные на интуиции

-адаптационные, основанные на профес. опыте и общих знаниях

-рациональные, основанные на использовании научных методов и объективных критериях.

Алгоритм принятия УР, 3 стадии:

стадия принятия необход. УР, к-рая включ. в себя: признание наличия управл. проблемы, ее формулирование и анализ, и определение критериев решения проблемы. Выделяют класс-ию проблем по след. критер.:

1.степень важности.

2.масштабнгость, хар-ся кол-ов сотрудников, охваченных этой проблемой

3.величина риска

4.степень срочности решения.

5.возможность решения проблем.

2. Выработка и принятие решения:

1. разработка алтернатив. вариантов

2. оценка альтернатив. вариантов

3. выбор и принятие решения

На данном этапе решается возможность и целесообразность работы над решением в сложив. условиях.

Сущет-ет 3 подхода:

частичное решение, его рез-т будет удовлетвор. всех сотрудников орг.

разрешение – предполагает выбор лучшего варианта из возможных

снятие и устранение проблемы, в следств. изменения ситуации

3.Организация выполнения решения, в виде координации и мотиваций действий исполнит., а также контроль за использованием решений.

Принятию рацион. решений препятствуют такие факторы как-незнание менеджерами того, что проблема сущ-ет, либо скрытого хар-ра самой проблемы.

Ошибки в процессе реализации принят. решений:

2.осутствие прогнозирования - неопределены возможные негатив. последст. каждого варианта

3.непривлечение работ-ов разных уровней управления

4.отсутствие растета затрат на реализацию решений

6.отсутствие четких сроков выполнения и ответственных за выполнение решения

7. ошибочность критериев, лежащих в осн. принятия решений

8.непроработанность процедуры.

29. Управление качеством. Эволюция концепций.

Механизм управления качеством- это совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, использование принципов, методов, функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровня управления качеством. Он должен обеспечивать эффективную реализацию след. Основных функций управления качеством.

Прогнозирование потребности рынка, технич. Уровня и качества продукции.

Планирование повышения качества продукчии

Организация взаимоотношений по качеству продукции м/д поставщиками, производителями и потребителями.

Контроль качества

Сертификация товаров и услуг, систем качества и производственного процесса

Стимулирование и ответственность за достигнутый уровень качества.

Информационное обеспечение управления качеством.

Повышение квалификации кадров по управлению качества

Технологическая и финансовое обеспечение управления качеством.

Объектами управления качеством являются все элементы входящие «в петлю качества», под которой под понятием ISO понимают замкнутый в виде кольца жизненный цикл продукции.

Основные этапы

- маркетинг

- проектирование и раработка технических требований

- разработка продукции

- материально-техническое снабжение

- подготовка производства и разработка технологий

- непосредственное производство

- контроль, испытание, обследование

- хранение и упаковка

- реализация продукции

- монтаж

- эксплуатация

- техническая помощь и обслуживание

- уничтожение или утилизация продукции

История концепции управления качеством

I совпадают с зарождением системного подхода, а именно системы Тейлора 1945. Эта система предполагала установления технической и производственных норм специалистами и инженерами, и обязывала рабочих их выполнять, устанавливались требования к качеству в виде «полей допусков» имеющих верхнюю и нижнюю границы.

Фактически эта система создала механизм управления качеством каждого изделия.

II 20-е годы произошел переход от управления качеством конкур. изделия к управлению качеством производственных процессов.

На данном этапе происходи осознание, что каждый менеджер должен непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Вовлеченность всего персонала организации в процедуру, обеспечивает повышения качества и решения производственных проблем.

III 50 е годы концепция всеобщего или тотального контроля качества. ФАЙНДЕРБАУМ

Главная задача данной концепции это прогнозирование устранении потенциального несоответсвия продукции на стадии конструкторских разработок. Проверка качества, развитие сервисного обслуживание и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям качества. Впервые разрабатывается система учета затрат на качество. Эта система предусматривает четкую взаимосвязь подразделений для обеспечения комплексности контроля качесва.

IV 80-е до наст. время Тотальны менеджмент качества. Связан с появлением международных стандартов на системе качества ISO/

Система ориентирован на постоянное улучшение качества минимизация производственных затрат и поставка продукции точно в срок.

Система подразумевает отход от традиционной противопоставления качества продукции и ее количество.

Исключает возможность ухудшения качественных характеристик с целью увеличения объемов выпуска. Главный принцип – улучшению нет предела.

Возрастает роль человеческого фактора и вся система мотив. настроенна на воспитание нового типа работников.

V 90 е годы, связанно с появлением ISO 14000. Кот. Устанавливают требования к системам менеджмента с т.з. защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Составляющие концепции:

- всеобщий контроль качества

- политика качества

- планирование качества

- улучшение качества

- обеспечение качества.

38. Адаптация персонала в организации.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды».

Виды адаптации персонала

1.По отношениям субъект-объект:

активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее;

пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2.По воздействию на работника:

прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3.По уровню:

первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная — при последующей смене работы.

4.По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

36. Оценка персонала в организации. Аттестация

Оценка П – с целью определения сооответст. раб. должности. Выявл. потенц. раб. – проф. знания и умения, жизненный и произв. опыт, соц-псих. тип личности уровень общей к-ры, сост-е здоровья и работоспособность.

3 вида оценки

1.оценка потенциала раб

2.оценка индивид.вклада раб.- качество, сложность. раб, резул. труда

3.аттестация кадров – компл. оценка, учитывающая потенциал и индив. вклад.

Существует несколько типов аттестации

1.на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

2)на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3)методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

Основные психологические правила аттестации (оценки):

1)Обязательное сообщение результатов работнику.

2)Оценку нельзя соединять с критикой.

3)Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации и карьерный рост.

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

31. Всеобщее управление качеством. Основные понятия, составляющие, процесс

Всеобщее управление качеством — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса.

Главная идея ВУК состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

ВУК включает два механизма: контроль качества и — повышение качества.

Контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. ВУК определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение.

Основные составляющие ВУК

Всеобщее управление качеством;

Обеспечение качества;

Политика качества;

Планирование качества;

Улучшение качества.

Современные школы менеджмента (Стратегический менеджмент, кросс-культурный менеджмент, теория гуру)
Стратегический менеджмент - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Стратегический план - план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (СБЕ) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.
Теории гуру представляют идеи известных менеджеров (Ли Якокка, Га-рольд Джинин, Джон Харвей-Джоунс и Джон Скалли), управленческих консультантов (Том Питерс и Филипп Кросби) и представителей современных школ бизнеса (Майкл Портер, Розабет Мосс Кантер, Генри Минцберг и Кеннет Бланчард). 
Четырнадцать принципов Деминга применимы как к малым предприятиям, так и к большим. 
1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания. 
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает: 
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, <встроив> качество в продукцию. 
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. 
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. 
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. 
7. Учредите <лидерство>; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. 
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. 
9. Разрушайте барьеры между подразделениями. 
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. 
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. 
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.
Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества.
Основными принципами AQI являются: 
планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; 
разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; 
переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

21. Лидерство. Ситуационные концепции лидерства

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности, направляя их усилия на достижение целей организации.

Глав. идеей ситуац. подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в разл. ситуациях. Ситуац. подход к изучению лидерства исследует взаимодействие разл. ситуац-ых переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Континиум лидерского поведения Танненбауиа-Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Различие м/д демократ. и авторитар. лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых, он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность, участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Его модель позволяет предсказать эфф-сть рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется 3 ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерсий стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность - на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с к-рой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими 3 переменными.

Отношения "лидер-последователь", отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий

Модель эфф-го лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Она делает упор на ситуационность. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, к-рая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.
Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная -это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивирован кости работника.

4 стадии зрелости послед-ей:
M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений
МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Т. о., модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений и для поведения, относящегося к работе.

4 основ. лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко- зрелыми последователями. Стиль хар-ся незначительной директивностью и поддержкой работников. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер" ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих 2 ситуациях:
• работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих 2 ситуациях:
• работа высоко структурирована и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них, достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

23. Модели организационной культуры.

Плановая орг-ная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

1 2 3 4