">
Экономика Экономическая теория
Информация о работе

Тема: Методические указание по экономике

Описание: Анализ факторов общего окружения критических факторов. Выявление стратегических проблем организации. Перспективы роста, и рентабельности. Ожидаемый уровень нестабильности. Главные факторы успешной конкуренции в будущем. Определение эффективности текущего потенциала.
Предмет: Экономика.
Дисциплина: Экономическая теория.
Тип: Методические рекомендации
Дата: 15.08.2012 г.
Язык: Русский
Скачиваний: 0
Поднять уникальность

Похожие работы:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА « МЕНЕДЖМЕНТ»

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

к курсовой работе по дисциплине «Стратегическое планирование»

для студентов экономических специальностей очного

и очно - заочного обучения

Ижевск 2004

УДК 658.5

Рецензенты доктор экон. наук, проф. Некрасов В.И., УдГУ.

канд. экон. наук, доц. Васильева Л.В., ИжГТУ

Составитель доц. экон. наук, проф. Кузнецов А.Л.

Методические указания к курсовой работе по дисциплине

«Стратегическое планирование» для студентов специальности 060800

«Экономика и управление на предприятии» и по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации» очного и очно-заочного обучения. - Ижевск: ИжГТУ, 2004.- 23с.

.

Рекомендовано к изданию на заседании кафедры 04.03.04г.

© Кузнецов А.Л., составление, 2004

© Издательство ИжГТУ, 2004

С О Д Е Р Ж А Н И Е

1. Цели и содержание курсовой работы.......................................…. 4

2. Содержание разделов «ВВЕДЕНИЕ» и «ЗАКЛЮЧЕНИЕ»……. 4

3 История создания организации.....................................…………… 5

4. Анализ внешней среды организации........................................…. 5

4.1 Анализ факторов общего окружения..........................…... 5

4.2 Анализ факторов операционного окружения................… 5

5. Анализ внутренней среды организации.....................................….. 5

6. Анализ стратегических возможностей.......................................…. 6

6.1 Выявление стратегических проблем организации............. 6

6.2 Формулирование миссии................................................…. 7

6.3 Формулирование целей и установление их приоритетов.. 8

Выбор и обоснование стратегии........................................ 8

Методика «SPAСE»……………………………………… 8

Выделение стратегических зон хозяйствования ………. 13

Оценка привлекательности СЗХ……………………….. 14

Конкурентный статус фирмы………………………….. 18

Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»……….. 22

7. Реализация стратегии ……………………………………………….. 22

Приложение .......................................................................................... 23

1. ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ КУРСОВОЙ РАБОТЫ

Курсовая работа по стратегическому планированию завершает курс подготовки по данной дисциплине и ставит своей целью закрепление навыков разработки стратегии с учетом воздействия факторов внешнего и внутреннего окружения. Работа выполняется на фактическом материале, собранном студентами на объектах исследования. Оформляется курсовая работа в виде пояснительной записки.

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА должна содержать следующие разделы:

ВВЕДЕНИЕ

1. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Анализ факторов общего окружения

2.2. Анализ факторов оперативного окружения

3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Организационная структура

3.2. Анализ финансового состояния

3.3. Анализ производственного потенциала

3.4. Анализ кадрового потенциала

3.5. Анализ маркетингового потенциала

4. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

4.1 Выявление стратегических проблем

4.2 Формирование миссии

4.3 Формулирование целей и установление их приоритетов

4.4 Выбор и обоснование стратегии

5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Пояснительная записка оформляется в соответствии с требованиями ГОСТ 7.32 - 91. Форма титульного листа приведена в Приложении 1. Объем пояснительной записки должен быть достаточным для обоснования стратегии предприятия (фирмы) и составлять не менее 30 страниц.

2. СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ « ВВЕДЕНИЕ» И

« ЗАКЛЮЧЕНИЕ»

Во введении должна быть сформулирована актуальность стратегического планирования, определены цели курсовой работы и проведено обоснование выбора объекта исследования.

В заключении излагаются краткие выводы по результатам выполнения курсовой работы.

3. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В данном разделе приводится историческая справка: когда, по какой причине и почему именно была создана организация. Какие первоначальные цели и задачи стояли перед организацией, каковы были ее мощности, а также основные параметры и характеристики основной продукции. Особое внимание необходимо уделить наличию ресурсов (природных, трудовых, информационных и т.п.) и факторов, предопределивших выбор места расположения организации.

Если в процессе эволюционного развития менялся профиль основной деятельности организации, то необходимо дать соответствующие пояснения.

4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

В подразделе «Анализ факторов общего окружения» описываются экономические, политические, социальные, технологические и правовые компоненты макроокружения организации. Важно отметить тенденции изменения основополагающих факторов и их влияние на будущее организации.

Источником информации для данного раздела служат:

- официальные материалы (законы, указы, постановления);

- аналитические статьи в специализированных журналах;

- экспертные заключения;

- изучение мнения специалистов организации.

Выводом по данному подразделу служит выявление критических факторов в каждой составляющей для отрасли и организации и их возможные изменения и тенденции.

В подразделе «Анализ факторов операционного окружения» основное внимание уделяется тем составляющим внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии:

- покупатели (потребители, клиенты);

- поставщики;

- конкуренты;

- международные партнеры.

При изучении каждой группы факторов необходимо использовать методики и показатели из курса «Основы маркетинга».

Выводом по данному подразделу служит выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей субъектов операционного окружения и возможные стратегии по отношению к ним.

5. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации - это часть общего окружения, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации и состоит из нескольких элементов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, определяющих ее потенциал и возможности.

В соответствующих разделах описывается номенклатура выпускаемой продукции (услуг), определяется удельный вес каждого вида продукции в общем объеме производства, определяется потребность, которую удовлетворяет продукция, и делается вывод о степени специализации организации. В случае если организация является широкодиверсифицированной (имеет широкую номенклатуру продукции в различных отраслях), целесообразно остановить свой выбор на 5 - 7 видах изделий с обязательным обоснованием своего решения.

При анализе технико-экономических показателей деятельности организации приводятся данные за последние пять лет. При описании можно широко использовать таблицы, диаграммы и графики, показывающие основные тенденции развития организации. В случае невозможности приведения абсолютных величин допускается использовать относительные величины с обязательным комментарием тех или иных тенденций изменения характеристик объекта исследования.

При анализе внутренней среды организации изучается:

кадровый срез,

организационный,

производственный,

маркетинговый,

финансовый,

научно-технический.

Каждый из этих разделов описывается стандартными показателями и коэффициентами, после чего сравнивается с нормативными показателями или ориентирами. Делается вывод о приоритетности решения проблем.

При анализе акционерного общества желательно указывать состав акционеров и структуру акционерного капитала.

Важным моментом при анализе внутренней среды является состояние организационной культуры, которая, так же как и перечисленные выше срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий потенциал.

Выводом по данному разделу служат выявленные сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по каждому элементу внутренней среды.

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

В подразделе «Выявление стратегических проблем организации» должны быть сформулированы основные проблемы, стоящие перед организацией с использованием матрицы SWOT.

После определения списка сильных, слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определяется их приоритетность и устанавливаются связи между ними с помощью матрицы SWOT (рис. 1).

Достаточно рассмотреть 3 - 5 факторов каждой составляющей матрицы.



Возможности

1.

2.

3.

.

.

.



Угрозы

1.

2.

3.

.

.

.  

Сильные стороны

1.

2.

3.

.

.

.



ПОЛЕ

«СИВ»



ПОЛЕ

«СИУ»  

Слабые стороны

1.

2.

3.

.

.

.



ПОЛЕ

«СЛВ» 

ПОЛЕ

«СЛУ»  

Рис. 1. Матрица SWOT

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

В подразделе «Формулирование миссии» необходимо сформулировать узкое понимание миссии.

При разработке миссии необходимо учитывать интересы определенных групп людей, оказывающих влияние на деятельность организации, к которым относятся:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- покупатели продукта;

- деловые партнеры организации;

- местное сообщество;

- общество в целом.

Кроме этого должны быть учтены следующие пять факторов:

- история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация .

В подразделе «Формулирование целей и установление их приоритетов» необходимо сформулировать направления, по которым деловые организации устанавливают цели.

После формулирования основных целей организации необходимо определить их приоритетность или очередность достижения.

В подразделе «Выбор и обоснование стратегии» необходимо прежде всего определиться, является ли организация узкоспециализированной или широкодиверсифицированной. Свои выводы необходимо обосновать.

Для узкоспециализированных фирм необходимо применить методику SPACE, позволяющую выработать стратегию для организации. При заполнении соответствующих таблиц необходимо обосновывать свое решение.

Для широкодиверсифицированных организаций необходимо применить матрицу «Дженерал-Электрик» - «МакКинзи».

6.4.1. Методика SPACE

В основе методики SPACE (Strategic Position and ACtion Evaluation - стратегическая оценка положений и действий) лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

- конкурентное преимущество фирмы;

- финансовое положение;

- привлекательность отрасли;

- стабильность экономической среды.

Прежде всего необходимо выявить такие характеристики бизнеса, как доля рынка, качество продукта, стадия жизненного цикла продукта.

Для удобства сопоставления факторы сгруппированы в четыре таблиц (табл. 6.1-6.4 ), которые представлены примерными показателями.

Таблица 6.1

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Доля рынка

 Малая 0 1 2 3 4 5 6  Большая  Качество

продукта  Низкое 0 1 2 3 4 5 6  Превосходное  Стадия жизненного цикла продукта  Поздняя 0 1 2 3 4 5 6  Ранняя   Цикл замены продукта

 Переменный 0 1 2 3 4 5 6 Фиксированный   Приверженность потребителей  Низкая 0 1 2 3 4 5 6  Высокая   Использование производственных мощностей у конкурентов 

Минимальное 

0 1 2 3 4 5 6 

Максимальное   Технологическое know-how

 Малое 0 1 2 3 4 5 6  Большое  Степень вертикальной интеграции  Низкая 0 1 2 3 4 5 6  Высокая   Прочие

    

Среднее значение 6 = _____________

Таблица 6.2

Факторы, определяющие финансовое положение фирмы Отдача на вложение Низкая 0 1 2 3 4 5 6 Высокая  Финансовый рычаг Несбалансированный 0 1 2 3 4 5 6 Сбалансированный  Ликвидность Несбалансированная 0 1 2 3 4 5 6 Сбалансированная  Степень удовлетворения потребностей в капитале 

Низкая 

0 1 2 3 4 5 6 

Высокая  Поток платежей в пользу фирмы 

Малый 

0 1 2 3 4 5 6 

Большой  Простота выхода с рынка Трудно 0 1 2 3 4 5 6 Легко  Рискованность бизнеса Высокая 0 1 2 3 4 5 6 Низкая  Оборачиваемость запасов Медленная 0 1 2 3 4 5 6 Быстрая  Прочие     

Среднее значение __________________

Таблица 6.3

Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли Потенциал роста Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий  Потенциальная прибыльность 

Низкая 

0 1 2 3 4 5 6 

Высокая  Финансовая стабильность 

Низкая 

0 1 2 3 4 5 6 

Высокая  Технологическое know-how 

Простое 

0 1 2 3 4 5 6 

Сложное  Использование ресурсов 

Неэффективное 

0 1 2 3 4 5 6 

Эффективное  Капиталоемкость Высокая 0 1 2 3 4 5 6 Низкая  Легкость вхождения на рынок 

Легко 

0 1 2 3 4 5 6 

Сложно  Производительность, использование ресурсов 

Низкая 

0 1 2 3 4 5 6 

Высокая  

Среднее значение_________________

Таблица 6.4

Факторы, определяющие стабильность среды Технологические изменения 

Много 

0 1 2 3 4 5 6 

Мало  Темп инфляции Высокий 0 1 2 3 4 5 6 Низкий  Вариация спроса Большая 0 1 2 3 4 5 6 Малая  Разброс цен конкурирующих продуктов 

Большой 

0 1 2 3 4 5 6 

Малый  Барьеры (ограничения) для вхождения в рынок 

Мало 

0 1 2 3 4 5 6 

Много  Давление конкурентов Высокое 0 1 2 3 4 5 6 Малое  Эластичность спроса Эластичный 0 1 2 3 4 5 6 Неэластичный  Прочие     

Среднее значение -6=_____________

После того, как все перечисленные факторы оценены, а показатели по четырем координатам рассчитаны, их необходимо нанести на график (рис. 3). Затем переходят к его анализу и интерпретации.

Финансовое Сильное

положение

компании

(FS) 6--

5--

4--

3--

2--

Малое 1-- Большая

0

-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1-- 1 2 3 4 5 6

Конкурентное -2-- Привлекательность

преимущество -3-- отрасли

фирмы -4-- (IS)

(CA) -5--

-6--

Стабильность Нестабильна

среды

(ES)

Рис. 3. Система координат методики SPACE

1. Агрессивная позиция

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

1. поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

2. увеличение доли рынка;

3. концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы: поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

2. Конкурентная позиция

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении.

Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Рекомендуемые стратегии:

1. аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

2. укрепление службы реализации (продаж);

3. расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

4. инвестирование в повышение производительности;

5. сокращение издержек;

6.мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;

7. слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы – линия гибкого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

3. Консервативная позиция

Характерна для стабильных, медленно растущих рынков.

Критический фактор – конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии:

1. сокращение ассортимента;

2. сокращение издержек;

3. концентрация на управлении потоком платежей;

4. дополнительная защита конкурентноспособных продуктов;

5. разработка новых продуктов;

6. попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

4. Защитная позиция

Характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Критический фактор – конкурентоспособность фирмы в целом.

Рекомендуемые стратегии:

1. уход с рынка;

2. прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

3. агрессивное сокращение издержек:

4. сокращение излишних производственных мощностей;

5. воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.

Поведение фирмы: это поведение защитника, стремление выделить узкую область своих интересов и защищать ее. Отсюда концентрация ресурсов, централизация управления.

Далее на основе предложенных рекомендаций разрабатывается стратегия и вырабатывается комплекс мероприятий по ее реализации для узкоспециализированных фирм.

6.4.2. Выделение стратегических зон хозяйствования

Для широкодиверсифицированных фирм необходимо применять концепцию стратегической сегментации.

Единицей анализа в концепции стратегической сегментации является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), которую описывают следующими параметрами:

1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности.

3. Ожидаемый уровень нестабильности.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Рекомендуется каждую СЗХ изображать в виде круга, диаметр которого должен быть пропорционален емкости рынка, а заштрихованный сектор – доле объема продаж конкретного продукта в данной СЗХ. Рядом с кругом приводится информация о рентабельности, удельном весе реализации продукции от общего объема продаж фирмы в данной СЗХ, а также перспективы роста СЗХ. Например, для СЗХ - 1

-рентабельность – 12 %;

-доля рынка – 23 %;

-удельный вес от общего объема продаж – 65 %.

-темпы роста СЗХ – 4 %

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 4.

ПАРАМЕТРЫ ПЕРСПЕКТИВЫ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ

ФАКТОРЫ

______________________________________________________________

Потребность Рост Фаза развития спроса

Размеры рынка

Покупательная способность

Торговые барьеры

Технология Рентабельность Привычки покупателей

Состав конкурентов

Интенсивность конкуренции

Каналы сбыта

Государственное регулирование

Тип клиента Нестабильность Экономическая

Технологическая

Социальная

Политическая

Геогра-

фический Факторы

район успеха

Рис. 4. Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования

К определяющим факторам, приведенным на рис. 4. могут быть добавлены дополнительные, играющие, по мнению исследователя, значительную роль при выявлении перспектив СЗХ.

6.4.3. Оценка привлекательности стратегической зоны

хозяйствования

В условиях нестабильности, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

Во-первых, для учета возможного воздействия жизненного цикла нужны две оценки роста: одна для непройденной фазы цикла, а другая для следующей фазы.

Во-вторых, в результате конкуренции может уменьшиться рентабельность. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

В-третьих, в связи с возможными изменениями в социальных, политических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

Таким образом, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации трех факторов.

Порядок оценки привлекательности СЗХ покажем на рисунке 5.

Внешние социальные, политические, экономические, технологические

условия бизнеса

Прогнозы/сценарии

Прежние тенденции Прежняя рентабельность Возможные тенденции/

спроса случайности

Факторы, определя- Давление конкуренции Их влияние на спрос/

ющие спрос рентабельность

Будущий спрос Будущая рентабельность Будущая нестабиль-

ность

*

Привлекательность СЗХ

Рис. 5. Оценка привлекательности СЗХ

1. Оценка начинается с прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для каждой СЗХ. В настоящее время наибольшую популярность получил метод разработки сценариев и условий.

2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка нестабильности в этой зоне.

При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.

3. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста (табл. 6.5) и рентабельности (табл. 6.6.).

4. Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос, делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

С помощью дополнительных расчетов выводится оценка общих сдвигов роста в близкой и далекой перспективе.

Аналогичными расчетами с помощью анализа конкурентного давления и экстраполяции получаем количественную характеристику о возможных изменениях в тенденциях рентабельности.

7. Сочетание перспектив роста ((), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем.

Оценка изменений тенденций спроса

Оценка возможных изменений спроса определяется при помощи таблицы 6.5.

Таблица 6.5

Оценка возможных изменений спроса в СЗХ

Название СЗХ_______________________

Параметры

1. Темп роста соответствующего

сектора экономики понизится _________________ повысится

2. Прирост численности потреби-

телей данного сектора понизится _________________ повысится

3. Динамика географического

расширения рынков расширение _________________ сужение

4. Степень устаревания

продукции снизится _________________ повысится

5. Степень обновления

продукции снизится _________________ повысится

6. Степень обновления

технологии снизится _________________ повысится

7. Уровень насыщения

спроса повысится _________________ снизится

8. Общественная

приемлемость товара понизится _________________ повысится

9. Государственное

регулирование издержек ужесточится _________________ ослабеет

10. Государственное

регулирование роста ужесточится _________________ ослабеет

11. Неблагоприятные

факторы возрастут ________________ уменьшатся

12. Благоприятные

факторы уменьшатся ________________ возрастут

13. Прочие факторы, имеющие

значение для СЗХ

Общая оценка изменений в

перспективе роста 5_______0______+5

При определении значений факторов по оценке изменений необходимо помнить, следующее:

крайние значения (5 и +5) присваиваются в исключительных случаях, т.е., чтобы их присвоить, значение данного фактора должно достигнуть своего максимума;

не следует в расчетах оставлять факторы, имеющие только положительные значения, т.к. их перечень составлен с учетом «сглаживания» взаимовлияющих факторов.

Оценка изменений рентабельности определяется аналогично изменениям спроса, т.е. при помощи табл. 6.6.

Таблица 6.6

Оценка изменения рентабельности СЗХ

Название СЗХ____________________

Параметры

1. Колебания рентабельности отсутствуют ______________ очень велики

2. Колебания объема продаж отсутствуют ______________ очень велики

3. Колебания цен отсутствуют ______________ очень велики

4. Цикличность спроса отсутствует ______________ очень велика

5. Характеристика структуры высокая равномерное

рынка концентрация ______________ распределение

6. Стабильность структуры

рынка высокая ______________ низкая

7. Обновление структуры

продукции редкое ______________ частое

8. Продолжительность

жизненных циклов большая ______________ малая

9. Время разработки новой

продукции длительное ______________ короткое

10. Расходы на НИОКР крупные ______________ небольшие

11. Затраты, связанные с

выходом на рынок высокие ______________ низкие

12. Агрессивность ведущих

конкурентов низкая ______________ высокая

13. Конкуренция зарубежных

фирм

14. Конкуренция на рынке

ресурсов слабая _____________ сильная

15. Интенсивность рекламы низкая _____________ высокая

16. Послепродажное

обслуживание отсутствует _____________ значительное

17. Степень удовлетворения

потребностей очень высокая _____________ низкая

18. Государственное

регулирование конкуренции отсутствует _____________ жесткое

19. Государственное

регулирование производства отсутствует _____________ жесткое

20. Давление потребителей слабое _____________ сильное

Общая оценка сдвигов

в перспективе +5______0______ - 5

Необходимо помнить, что здесь приведены не все показатели, оказывающие влияние на рентабельность, а рассмотрен лишь примерный их перечень. При анализе конкретного объекта эти показатели могут быть дополнены.

Оценку будущей привлекательности каждой СЗХ определяют по следующей формуле:

привлекательность СЗХ = (( + (Р + ( О –- (Т,

где (, (, (, ( – коэффициенты, которые определяются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1,0.

В случае, если в результате вычислений значение привлекательности СЗХ превышает значение 1, то по данной СЗХ оставляют значение 1.

6.4.4. Конкурентный статус фирмы

Для определения конкурентного статуса фирмы (второго показателя матрицы) необходимо определить значение трех факторов:

1. относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы;

2. «конкурентной стратегии», которая позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

«мобилизационных возможностей фирмы».

1. Относительный уровень капвложений.

Используя график соотношения рентабельности и стратегических капиталовложений (рис. 6) необходимо определить критичекую и оптимальную точки объема капитальных вложений.

Показатель дохода на капитал

Io точка оптимального объема

Ro

If

Rf

Стратегические вложения в СЗХ

Критическая точка объема

Рис. 6. Соотношение рентабельности и стратегических капвложений

Конкурентный статус фирмы (КСФ) определяется по формуле

R F I F - IK

КСФ = ---- = ---------- * H,

R O I O - IK

где (( уровень стратегических капиталовложений фирмы;

критическая точка объема;

(0 точка оптимального объема.

При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений необходимо принимать в расчет следующие затраты:

1. Вложения в мощность. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции в серийное производство.

3. Вложения в потенциал фирмы, т.е. наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Определение конкурентной стратегии

Фактор “Н”, упомянутый в формуле КСФ, определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ.

1. Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме и ее продукции, которое складывается у потребителей.

2. Другой признак те приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами.

Третий признак конкурентной стратегии выбранные фирмой способы обеспечения роста. При помощи рис. 7., необходимо описать действующую конкурентную стратегию фирмы.

Политика * Расти * Захватить * Расширить * Сегменти- * Освоить * Стимули- * Ввести

роста вместе долю рынок ровать полную ровать верти-

с рынком рынка рынок номенкла- спрос кальную туру интегра- цию

Рыночная * Господство * Доля рынка, * Небольшая доля

дифферен- на рынке обеспечивающая

циация конкурентоспособность

* Минимальная * Товары * Покупатель * Престиж * Послепродажное

цена высокого верен фирмы обслуживание

спроса марке

Продукто- * Товар не * Новаторство * Движение за * Имитация

вая диф- дифферен- * Патентная лидером * Контроль над

ференци- цирован защита * Критический ресурсами

ация уровень издержек

* Высокое * Дополнитель- * Работа на

качество ные характе- заказ

* Надежность ристики

Рис. 7. Факторы, определяющие стратегию конкуренции

Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, следует оценить следующим образом:

1. Пользуясь табл. 6.5, 6.6, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5 – 7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 6.7 «Определение будущей эффективности действующей стратегии».

2. Пользуясь рис. 7 «Факторы, определяющие стратегию конкуренции», определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, впишите их во вторую колонку табл. 6.7.

3. Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха.

4. Определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовем ее оптимальной стратегией фирмы в будущем ( S0).

5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать оценивая баллами (по шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.

Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 6.7, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовем его стратегическим нормативом (( ( /(0).

Таблица 6.7

Определение эффективности действующей стратегии

Факторы успеха

в будущем 

Действующая стратегия 

Стратегия успеха в будущем Уровень действующей стратегии по отношению к оптимальной  

Политика роста

.......

Рыночная дифференциация

........

Продуктовая

дифференциация

........

    

Общий уровень стратегии ________________

Отсюда, уравнение КСФ будет иметь вид

КСФ = ( (( ( (( ) / ( (0 ( (к ) ( S( / (0 ( (,

где ( фактор возможностей;

S( / (0 стратегический норматив.

Для определения фактора возможностей необходимо обратиться к третьему условию, т.е. к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы, в упрощенном виде можно представить как комбинацию следующих функций:

- общее управление;

- финансовое управление;

- маркетинг;

- производство;

- НИОКР.

Эти функции рассмотрены при анализе внутренней среды фирмы. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, необходимо исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Для выяснения текущего потенциала фирмы и определения норматива возможностей необходимо заполнить табл. 6.8 «Определение эффективности текущего потенциала фирмы».

Таблица 6.8

Определение эффективности текущего потенциала фирмы

Слагаемые потенциала Текущий потенциал фирмы (СF ) Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии (С O) Норматив возможностей

(СF / СО )  

Общее управление

Финансовое управление

Маркетинг

Производство

НИОКР

Прочие функции

    

Совокупный норматив_____________________

1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей фирмы.

2. В третью колонку впишите характеристики возможностей, необходимые для поддержания оптимальной стратегии.

3. В последней колонке подсчитайте усредненный по группам функций общий норматив возможностей.

Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей получим произведение, которое является характеристикой конкурентного статуса фирмы.

Отсюда:

конкурентный статус фирмы = уровень капиталовложений * стратегический норматив * норматив возможностей или

КСФ = (JF - JK / JO - JK) *( SF / SO ) * (CF / СO )

Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, фирма не получит прибыли.

В приведенной выше формуле шкала от 0 до 1 нелинейная, т.к формула представляет собой произведение чисел. Рассмотрим произведения чисел и определим пределы «хорошего», «среднего» и «слабого» конкурентного статуса:

0,8 * 0,8 * 0,8 = 0,512 или выше – хороший статус;

0,5 * 0,5 * 0,5 = 0,125 или выше – средний статус;

0,25 * 0,25 * 0,25 = 0,016 или ниже – слабый статус.

На практике удобнеу использовать другую формулу:

КСФ = 1/3 (( JF - JK / JO -JK ) + ( SF / SO ) +( CF / CO )).

В этом случае:

от 0 до 0,4 – слабая позиция;

от 0,4 до 0,7 – средняя позиция;

от 0,7 до 1 – сильная позиция.

6.4.5. Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи»

Матрица «Дженерал-Электрик» – «МакКинзи» (рис. 7) применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако ей присущ весьма существенный недостаток: пользоваться ею можно лишь после ряда трудоемких операций. Получив значение по всем СЗХ, необходимо в виде кругов, характеризующих размер рынка и долю, принадлежащую фирме, вписать в соответствующие квадранты матрицы:

Позиция в

конкуренции

Извлечь максимальную выгоду или уйти



Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду 

Инвестировать или удержать позиции

 

Медленно уходить



Извлечь максимальную выгоду или уйти 

Инвестировать, реинвестировать

прибыль  

Уходить быстро, медленно или остаться



Остаться или уходить медленно 

Инвестировать, реинвестировать,

уходить

 

Низкая Средняя Высокая

Привлекательность СЗХ

.

Рис. 7. Матрица «Дженерал Электрик» «МакКинзи»”

Матрица в свою очередь предложит варианты стратегий, которые необходимо сопроводить комментариями.

7. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

В данном разделе необходимо оценить организационные и финансовые возможности фирмы по реализации стратегии. Рассчитывается предварительная укрупненная смета затрат на реализацию стратегии и определяются источники покрытия этих затрат: собственные или заемные.

В «ЗАКЛЮЧЕНИИ» делаются краткие выводы по работе и перспективах реализации конкурентной стратегии организации.

Приложение 1

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегическое планирование»

Выполнил:

Проверил:

Ижевск 200_

1